SLAGKRACHT

NETWERK

INDUSTRIE

HISTORIE

FUSIEPOGINGEN

NORTHWEST

OVERHEID

DOCHTERS

SCHIPHOL

STEWARDESSEN

BEDRIJFSCULTUUR

RECLAME

GROOTSTE RAMP

KLM beraadt zich op de toekomst. De voordelen van een grote fusie zijn opeens niet meer zo evident. KLM wil weer leren vertrouwen op eigen slagkracht.

Esther Rosenberg

Na twee mislukte fusiepogingen in zes maanden likt KLM haar wonden. In de eerste weken na de zoveelste vastgelopen alliantiepoging wordt de stemming bij de luchtvaartmaatschappij getekend door een uitloop van personeel, een management dat geen beslissingen durft te nemen en een bestuursvoorzitter die op vakantie is.

Een overtrokken beeld, meent KLM's hoofd van de passagedivisie Henny Essenberg. "We hebben niet het gevoel dat we met de rug tegen de muur staan." Maar dat er meer verloop is dan normaal kan hij bevestigen. "Het personeelsverloop is een punt van zorg, ik wil het probleem niet bagatelliseren, maar dat heeft ook met de arbeidskrapte te maken." Een gebrek aan slagvaardigheid? "Onder het management heerst een wisselende stemming." Daarmee bedoelt Essenberg dat leidinggevenden eerst vraagtekens hadden bij het uitzicht op een carrière in Londen, maar vervolgens teleurgesteld waren dat de grootste luchtvaartmaatschappij van Europa in rook opging.

Belangrijker dan de vraag wat er fout ging, is de vraag wat er nu moet gebeuren. Direct na de afgeketste fusie met Alitalia dit voorjaar, riep KLM-bestuursvoorzitter Leo van Wijk luid dat een fusie de enige manier was om daadwerkelijk kosten te besparen en een rol te spelen in de luchtvaartwereld. Een minderheidsbelang voor KLM was daarbij geen enkel probleem. KLM zette zichzelf in de etalage.

Nu de verkoop keer op keer mislukt, doemt de vraag op waarom KLM eigenlijk niet alleen kan blijven. Wat is er mis met een zelfstandige luchtvaartonderneming? Het antwoord is vanuit alle hoeken hetzelfde en klinkt als een mantra: "Er blijven in de burgerluchtvaart uiteindelijk vier of vijf grote allianties over. Daar moet je bij zijn."

Niemand kan onderbouwen waarom dat zo is. Het is een aanname waar alle luchtvaartmaatschappijen zich wereldwijd al tien jaar naar richten. Bedrijven en analisten roemen de voordelen. Schaalvergroting. Een uitgebreid netwerk van bestemmingen. Kostenbesparing. Maar waarom daar een fusie voor nodig is? De nadelen van fusiebesprekingen zijn evident: de onderhandelingen kosten bedrijven veel tijd en geld. Blijkt de samenwerking niet succesvol, dan levert dat veel teleurstelling op en opnieuw veel kosten.

Luchtvaartmaatschappij KLM komt nu noodgedwongen op eerdere aannames terug. Kostenbesparing? "Dat kunnen we ook vanuit onze huidige allianties, daar hebben we geen fusie voor nodig", zegt Essenberg. "Wel is het zo dat hoe intensiever de samenwerking is, hoe meer kostenbesparing mogelijk is." Een wereldspeler worden? KLM moet vertrouwen op haar eigen slagkracht. "We moeten onze eigen lading stevig vastzetten." De mislukte fusiepogingen hebben KLM volgens analisten tientallen miljoenen guldens gekost. Eenmalige kosten, zegt Essenberg, "maar als je ziet wat het in de organisatie teweeg heeft gebracht, weet je dat je na twee van zulke diepgaande gesprekken er niet zomaar een derde aan toe kan voegen." Ook Van Wijk zegt in het oktobernummer van bedrijfsblad De Wolkenridder dat KLM 'even pas op de plaats' moet maken en voorlopig op eigen kracht verder gaat.

Stilstaan is slechts een tijdelijke optie, stellen de meeste luchtvaartexperts. KLM is te klein, evenals de Nederlandse thuismarkt. De concentratie in de luchtvaart gaat bovendien in razend tempo door en achterblijven is een groot risico. Ook hamert KLM's Europese partner Northwest Airlines er op dat KLM een Europese partner vindt om de positie van de Amerikanen in Europa te verstevigen. De samenwerking met de Amerikanen levert KLM jaarlijks "enkele honderden miljoenen" op, aldus Essenberg. Het grootste gevaar voor KLM zou nu zijn dat Northwest KLM laat vallen, ofwel dat Northwest wordt overgenomen door een derde partij.

De balans tussen springen en stilstaan moet worden teruggevonden. Tijdens de jarenlange fusiegesprekken met de Italianen en de Britten verloor KLM volgens analisten enkele procenten marktaandeel in Europa, groeide het bedrijf minder hard dan de meeste concurrenten en raakte het onlangs nog partner Eurowings kwijt aan het Duitse Lufthansa. "Terwijl Van Wijk met British Airways praatte, verloor hij het in Dortmund gebaseerde Eurowings (met vorig jaar ruim 3 miljoen passagiers de op twee na grootste vliegtuigonderneming in Duitsland en een grote concurrent van Lufthansa) uit het oog", zegt Te Kuile. KLM werkt op sommige gebieden nog wel met Eurowings samen.

Directeur Hans de Haan van Lufthansa in Nederland zegt niet in luchtvaartfusies te geloven. "Wij vinden het belangrijk dat iedere maatschappij die zich bij onze alliantie aansluit haar eigen identiteit en haar eigen financiële verantwoordelijkheid behoudt. Bij een fusie stuit je al gauw op problemen, je moet er te veel voor op geven." Volgens De Haan is het goed mogelijk om in lossere samenwerkingsverbanden kosten te besparen op allerlei gebieden.

In tegenstelling tot KLM, dat alleen genoegen wilde nemen met de grote jongens, breidde Lufthansa de alliantie met United Airlines geruisloos uit door samenwerkingsverbanden met allerlei kleinere bedrijfjes aan te gaan. Ook Swissair wist van veel kleine bedrijfjes een grotere te maken. Een strategie die KLM trouwens tot aan het begin van de jaren negentig zelf ook volgde: uitbreiden door deelnemingen in kleinere luchtvaartbedrijfjes, zoals de overname van het Britse Air UK dat KLM UK ging heten. De Nederlandse luchtvaartmaatschappij was toen nog vast van plan om op eigen kracht te groeien in plaats van zich te laten opslokken in gelijkwaardige of grotere partijen.

"KLM moet terug naar haar oorspronkelijke beleid", meent luchtvaartconsultant Alexander ter Kuile. Door de beperkingen op Schiphol werd KLM in de jaren negentig gedwongen een tweede thuishaven te vinden. "Nadat KLM weer op krachten is zou zij opnieuw belangen moeten nemen in kleine clubs die een toevoeging zijn voor het netwerk, zoals ze met Malev Boedapest zouden moeten verdedigen om zich sterker te maken in Oost-Europa."

Uiteindelijk heeft KLM misschien weer sterke partners in Europa nodig. Maar de aantrekkingskracht van de maatschappij is de afgelopen tien jaar sterk afgenomen. De koers daalde, de bezittingen werden verkocht. Alle activiteiten die niet direct met vliegen te maken hebben, werden van de hand gedaan, zoals bijvoorbeeld de catering en onlangs nog de technische dienst. "De laatste stap zou zijn dat ze nu nog de vrachtdivisie af zou stoten", merkt Ter Kuile op. Thuisbasis Schiphol, dat door de beperkte groeimogelijkheden aan banden is gelegd, kan nu niet meer voor KLM als grote lokker dienen voor mogelijke partners.

KLM kan zelfstandig verder, meent buitenstaander Ter Kuile, "maar dan alleen met een hele gerichte strategie om zelfgenererend sterk te worden." Intern lijkt de onderneming tot een zelfde conclusie te komen. KLM'er Essenberg zegt een balans te willen vinden: zelfstandig verder groeien zonder de samenklonterende luchtvaartwereld te negeren. "We weten wat we doen", zegt Essenberg.