KLM praat met British Airways over een mogelijke fusie. Het heet dat fusies van Nederlandse bedrijven met Britse succesvol zijn, in tegenstelling tot die met Duitse, maar is dat ook zo?

Door onze redacteur MENNO TAMMINGA

AMSTERDAM, 8 JUNI. Botert het echt zo goed tussen Britse en Nederlandse bedrijven? De conventionele wijsheid wil dat 'wij' prima met hen kunnen samenwerken.

Wij spreken onze talen (lees: Engels), zijn internationaal georiënteerd, maar niet zo chauvinistisch dat wij andere landslui domineren en in het Nederlandse bedrijfsleven lopen regelmatig gedreven entrepreneurs rond die zich aangetrokken voelen tot de kapitalistische Angelsaksische ondernemerscultuur. Of denken zakenlieden zo goed met Britten overweg te kunnen, omdat zij de verhalen kennen van de mislukkingen met Duitse ondernemingen? Zo rigide, dominant, zo provinciaals ook wel. Hoogovens zag een fusie met een Duits staalbedrijf in de jaren zeventig mislukken, en ging vorig jaar met British Steel in zee. Fokker ging eerst de boot in met zijn Duitse partner VFW, later met Dasa. De nieuwste combine, tussen de oer- Hollandse Rabobank en de Duitse DG Bank kent al rap startproblemen.

Maar kunnen Engelsen en Nederlanders ook samen lachen? Hoe is koperdraad uitgevonden? Door twee Hollanders die om een cent vochten. Engelse humor. Het woord 'dutch' heeft in het Engels iets neerbuigends, een adjectief voor schraperigheid. Een dutch treat is geen Hollandse lekkernij, maar een etentje waarbij ieder voor zichzelf afrekent.

De zalmroze zakenkrant Financial Times besprak gisteren de kans van slagen van de prille samenwerkingsbesprekingen van luchtvaartmaatschappijen KLM en British Airways. De krant wees op Brits-Nederlandse bedrijfscombinaties met een goede track record (financiële voorgeschiedenis) zoals Shell, Unilever, Reed Elsevier.

Reed Elsevier succesvol? Als je het net verschenen boek Onder uitgevers van R. Vermeulen en P. de Wit, twee journalisten van het Algemeen Dagblad, mag geloven hebben de Britse en Nederlandse topmanagers van de uitgever jarenlang weinig anders gedaan dan elkaar de tent uit vechten. Totdat het pleit vorig jaar werd beslist ten faveure van een Britse topman, die in een nieuwe structuur met een eenhoofdige leiding gewoon de baas is.

Dat was in de jaren daarvoor, toen de uitgever twee covoorzitters had, een Nederlander en een Brit, wel anders. De communicatie verliep op een gegeven moment alleen nog maar langs nationale lijnen: de Nederlandse directeuren praatten uitsluitend met hun Nederlandse commissarissen en de Britse met hun eigen directors. En vervolgens was er een verlammende patstelling, die zich van tijd tot tijd ontlaadde in het gedwongen of spontante vertrek van topmanagers, die steevast een gouden handdruk van twee jaar salaris, pensioenpremies en wat kleinigheden meekregen. Door de jaren heen moet dat tussen 25 en 30 miljoen gulden hebben gekost.

Afgezien van de zakelijke verschillen van inzicht waren er ook typische cultuurproblemen. Nederlanders misten subtiele verwijzingen, bijvoorbeeld naar het duidelijke verschil in sociale klasse bij hun Britse partner. Voor de Nederlanders was het niet zo vanzelfsprekend dat sommige getalenteerde managers vanwege hun afkomst niet geschikt waren voor een toppositie. De vrijgevigheid van de Britse partner voor culturele high brow evenementen, zoals de Tate Gallery en de opera, stoorde de Elseviertop dusdanig dat zij van lieverlee maar het Concertgebouw gingen sponsoren. Onder het motto: als jullie niet willen bezuinigen op overbodige kosten, doen wij het ook niet. Reed Elsevier is misschien niet maatgevend voor het vermogen tot Brits-Nederlandse samenwerking, maar is wel een waarschuwing. Aan de pluskant staan succesvolle ondernemingen als automatiseringsbedrijf CMG. Aan de minkant zijn er spectaculaire miskopen: vrachtwagenfabrikant Daf kocht met Leyland de molen steen om zijn nek. ING verspeelde een miljard gulden met een mislukte overname (verzekeraar Victory).

De twee traditionele voorbeelden van een perfect fit stammen, letterlijk, uit de vorige eeuw: energiebedrijf Koninklijke Shell (1905) en de gigant in voedings-, ijs- en persoonlijke-verzorgingsproducten Unilever (1930). Zij hielden elk twee hoofdkantoren, twee aparte beursnoteringen, twee bedrijven met een gezamenlijk bestuur en een organisatiestructuur die noopt tot veelvuldig vergaderen en op en neer vliegen. Of werden het ook successen omdat publieke percepties en zogeheten cultuurverschillen decennia geleden geen overwegende rol speelden? Koninklijke Olie was de meerderheidspartner, Shell was de junior, maar het concern nam het schelpenlogo van Shell en kreeg een Engelse roepnaam.

Tussen de plussen en de minnen resteert de categorie onbeslist: Corus, de fusie van staalbedrijven Hoogovens en British Steel. Net als nu bij KLM, zorgde de aankondiging van de fusieplannen voor een spectaculaire koersstijging van de aandelen van Hoogovens. Kennelijk zat er toch meer waarde in het bedrijf dan de beleggers dachten. En net als bij KLM is Hoogovens de duidelijke junior partner, die conform de ijzeren traditie dat een fusie niet mag beginnen met winnaars en verliezers de eerste bestuursvoorzitter mocht leveren. Al is vastgelegd dat zijn opvolger een Brit zal zijn.

Corus merkte direct na de fusie dat cultuurproblemen niet te vermijden zijn. In IJmuiden werd kortstondig gestaakt tegen sluitingsplannen van de afdeling die zogeheten lange producten maakt. Een van de gevoeligheden was de nieuwe overlegstructuur, of beter gezegd: het gevoel van gebrek aan serieus overleg. En bijna een eeuw na de formatie van de Koninklijke Shell gaan ook hele simpele dingen mis. Een enquête onder het personeel naar hun beleving van de fusie leverde veel meer Britse dan Nederlandse reacties op. Hoe dat kwam? De vragenlijst was alleen in het Engels verspreid.

Zie ook:

Fusieoverleg KLM en British Airways (7 juni 2000)
BA wil via omweg naar VS (7 juni 2000)

( a d v e r t e n t i e s )