NIEUWSSELECTIE  
  KORT NIEUWS  
  RADIO & TELEVISIE  
  MEDIA  

Ik heb het gewoon altijd beter willen doen

Ton Risseeuw maakte in enkele decennia het automatiseringsbedrijf Getronics van een noodlijdende 'niche-player' tot een reus tussen de andere reuzen op ICT-gebied. In mei ging hij er weg. Hij was in zijn bedrijf een mythe geworden, en dat is niet goed, zegt hij. Vraaggesprek met de man die door velen als een dictator werd gezien, maar die zelf heel andere leiderschapsidealen heeft.

Door Jannetje Koelewijn

'Ik was zo'n jongen die nooit te veel deed op school. Maar ik was ook niet geniaal, dus was het soms net te weinig. Bij mijn eindexamen ging het mis. Daarom heb ik wat langer over de middelbare school gedaan dan nodig."

HBS? Of gymnasium?

"HBS natuurlijk. HBS-B. Ik ga toch geen overbodige dingen leren. Ik werd wel uitgenodigd voor het gymnasium, maar ik vroeg: waarom? Wat is het voordeel? Het argument was: dan heb je Kramers vreemde-woordentolk niet nodig. Ik had geen idee wat dat was, Kramers vreemde-woordentolk. Maar ik dacht: die koop ik."

Een jongen van twaalf en al zo efficiënt?

"Of was het luiheid? Efficiency is altijd een vorm van luiheid. Het gaat er om hoe je je energie richt. Hoe je je krachten doelgericht gebruikt."

En u wist al wat u wilde?

"Ik wist in ieder geval dat ik niet verrukt was van dingen als de schoonheid van taal. Hoewel ik graag las. Ik lees nog steeds graag. Later raakte ik steeds meer geïnteresseerd in hoe mensen met elkaar op microniveau iets tot stand brengen en wat voor invloed dat dan heeft op macroniveau. Ik wilde weten hoe dat werkte. Ik wilde weten wat de betekenis van geld was in het grote geheel. Ik dacht: dat leer ik bij economie."

Men zegt dat uw vader uw studie niet wilde betalen.

"Geen sprake van. Ik ben eerst in dienst gegaan en daarna had ik geen zin meer om mijn hand op te houden. Ik was officier geweest, financieel onafhankelijk. Mijn propedeuse had ik al binnen. Mijn broer had gezegd: joh, haal dat nu even vlug. Ik studeerde 's nachts als ik dienst deed. Ik kan gemakkelijk vierentwintig uur achter elkaar doordraaien, dat is een groot voordeel. Gewoon even doordouwen. Daarna heb ik in één jaar mijn kandidaats gedaan. Een vriendje had me verteld over de leermethoden van de jezuïeten: je stelt jezelf een taak en als je hem af hebt, ligt er een beloning. Zo werk je je door je schema's heen. Bij Getronics deed ik het nog steeds zo. Vrijdags nam ik vier van die KLM-koffers boordevol papier mee naar huis en maandagmorgen had ik alles doorgenomen."

En toen werd u werkstudent.

"Ik was geen werkstudent, ik was een carrièrestudent. Ik wilde iets bereiken en mijn studie deed ik erbij. Dat was geen zielig moeten. Het was mijn eigen besluit. Andere studenten waren razend jaloers op me omdat ik een interesante baan had gevonden bij een bureau voor reclame en marketing - één van de grootste van Nederland. Reclame en marketing was toen wat ICT nu is. Het was booming business."

Wilde u ook gewoon graag geld verdienen?

"As such is dat nooit mijn doel geweest. Achteraf dom, want het is wel gemakkelijk. Ik wilde werk waarin ik mijn talenten kon ontwikkelen. Dat was number one van mijn eisen. Dat werk ging fantastisch, ik werd er goed betaald, en toen ik het een paar jaar had gedaan, waren er collega's die met mij een bureau wilden beginnen. Ik wilde graag ondernemer worden. Maar ik dacht: als ik nu aan zo'n bureau begin, zit ik er voor onbepaalde tijd aan vast. Ik wilde aan de kant staan waar de beslissingen vallen. En ik wilde iets maken. Een product maken. Ik wilde de industrie in. Ik ben toen bij Hoogovens gaan werken en daar had ik veertig procent achteruitgang in salaris voor over. Ik denk niet dat iemand dat nu nog zou doen. Veertig procent! Ik had een auto die groter was dan die waarin de leden van de raad van bestuur reden. Een witte Peugeot 404, de eerste in Nederland met een injectiemotor."

Wat deed u bij dat marketingbureau?

"We onderzochten bijvoorbeeld hoe mensen reclame-uitingen ervoeren. Het boek 'Hidden Persuaders' was net verschenen, dat was revolutionair. Achteraf zeg ik: er werd een overdreven geloof gehecht aan hoe je mensen kunt verleiden tot een bepaald gedrag. Mensen zíjn helemaal niet zo gemakkelijk te verleiden. Ik deed projecten die tamelijk triviaal lijken. Er was bijvoorbeeld een textielfabrikant die alleen bulk maakte en aan ons vroeg: als we zelf een merk gaan maken, kan dat dan? Ik ben toen gaan onderzoeken hoe de markt voor lakens en slopen eruit zag. Ik stelde vast dat vrouwen die lakens en slopen willen vastpakken. Ze willen dat ze stevig aanvoelen, maar ze mogen niet gesteven zijn. Dus ik zei: als je de consumentenmarkt op wil, produceer dan een stevige kwaliteit, laat het ongepapt en maak verkoopstands met monsters, zodat vrouwen wat ze willen kopen kunnen aanraken. Zo creëer je een nieuw product met nieuwe mogelijkheden, want de concurrent deed dat allemaal niet. Voor een sigarettenfabrikant onderzochten we waarom iedereen in die tijd Caballero rookte. Caballero was toen hét merk. Om welk type mens gaat het? Wat wil hij tot uiting brengen? Waarom wil hij geen sigaret met een filter? Een filter was toen net zoiets als een auto met een automatische versnelling. Not done. Want als je stoer was, dan wilde hard kunnen optrekken. En als je een stoer was, dan brak je, voordat je een sigaret op stak, het filter ervan af. Dat was mannelijk, nonconformistisch."

Deed u het ook?

"Nee. Ik heb ook altijd gevonden dat een auto een automatische versnellingsbak moet hebben."

Wat heeft u in die jaren als marketingadviseur geleerd?

"Dat economisch gedrag moeilijk te verklaren is. Dat is een belangrijke constatering, want hoe ontstaat een recessie? Wat mensen op het ene moment doen, doen ze op het andere moment opeens niet meer. Hoe kan dat? En wat mij altijd heeft geïntrigeerd: kun je het voorspellen? Daarom had ik liever econometrie gestudeerd - maar daar had ik geen tijd voor. Door mijn marketingervaring weet ik ook hoe je moet kijken naar het gedrag van mensen in een organisatie. Wat kunnen ze? Hoe doen ze het? Hoe werken ze samen? Wat is hun cultuur? Ik heb veel bedrijven van binnen gezien, ik heb veel fusies en overnames tot stand helpen brengen en ik weet dat het geen onzin is om daar naar te kijken. Het is essentieel. En voor het succes van een organisatie wordt het gedrag van mensen op de werkvloer steeds essentiëler."

En de manier van leidinggeven?

"Zelf heb ik altijd veel kritiek gehad op mijn bazen. Ik heb er eigenlijk maar een paar meegemaakt voor wie ik echt respect had. De rest heb ik verdragen."

Waar heeft u respect voor?

"Voor integriteit en eerlijkheid. Voor het tonen van inzet. Voor bewezen bekwaamheid. Voor mensen met een visie en het vermogen om andere mensen de ruimte te geven en te motiveren."

Men zegt over u dat u mensen níet de ruimte gaf. Dat naast u niets kon groeien, zoals dat dan heet.

"Ja, men zegt dat ik een generaal was. Dat na mijn vertrek wel zou blijken dat Getronics niets zou zijn zonder mij. Als we een jaar gewacht hadden met dit gesprek, dan zou nog duidelijker gebleken zijn dat het niet zo is. Dat beeld van mij is gemaakt door de pers. De pers denkt: kijk, dat bedrijf gaat al zo lang goed, dat kan niet waar zijn. Dus gaat men zoeken. En dan gaat men bijvoorbeeld naar managers toe van wie wij afscheid hebben moeten nemen. Daar is er natuurlijk altijd wel één bij die zegt dat er bij Getronics alleen maar jaknikkers zitten. En dát schrijft de pers dan op! Aha, Risseeuw heeft zichzelf omgeven met jaknikkers.Maar ik zeg: een bedrijf als Getronics is als een bos paddenstoelen. Ze groeien allemaal hard en de nummers één moeten meegroeien. Maar iedereen heeft zijn maximum en soms blijkt dat een paddenstoel voor een bepaalde persoon te groot is geworden. En dan moet je de moed hebben om te zeggen: die man of vrouw moet weg. Ik vind dat je het je medewerkers niet kunt aandoen om een baas die geen respect meer verdient te laten zitten. Mensen op de werkvloer moeten een baas hebben die ze kunnen waarderen. Een baas die succes heeft en inspireert, zodat mensen het gevoel hebben dat ze de goede richting worden uitgestuurd. Vier jaar geleden ben ik begonnen na te denken over hoe ik het bedrijf ging achterlaten. Ik dacht: ik heb het alleen goed gedaan als het na mij nog beter gaat. Daar heb ik mijn missie van gemaakt. En kijk nu naar Getronics. Door de overname van Wang is het bedrijf global geworden. En die overname is gedaan door het team dat er nú zit. De laatste halfjaarcijfers waren fantastisch. Getronics groeit harder dan ooit."

Bent u zelf een bedrijf begonnen uit frustratie over uw bazen?

"Ik heb altijd gedacht: ik moet zorgen dat ik het beter doe dan al die andere mannen die ik zie leidinggeven. Al die mannen die vooringenomen zijn, die niet openstaan voor ideeën, niet luisteren. Ik vind dat een baas meer moet geven dan nemen. Hij moet al zijn tijd en energie geven. Hij moet het beter doen dan mensen van hem verwachten. Hij moet het goede voorbeeld geven. Hij moet alles weten, alles kunnen. Ik heb altijd een groot probleem gehad met managers die zeggen: het gaat niet goed, want mijn mensen... Daar heb ik dus geen enkel respect voor. Als jij er bent om het proces aan te sturen, dan is het jouw verantwoordelijkheid dat je het goed doet. Medewerkers de juiste dingen laten doen, dat is de taak van de managers. Als die mensen het niet doen zoals jij het wilt, dan is dat jóuw schuld."

Maakt het u boos dat u de generaal werd genoemd?

"Ach, als ik er boos om was geworden, dan had ik mijn carrière niet in Nederland moeten maken. In andere culturen worden mensen die lang succesvol zijn heel anders bejegend dan in Nederland. In dit land moet je om acceptabel te blijven af en toe in het zand bijten. Zo is het nou eenmaal. Maar ik kies ervoor om hier te wonen. Ik betaal zonder morren belasting, al is het wel te gek wat ik betaal. De rest neem ik op de koop toe. Andere ICT-bedrijven hebben deuken opgelopen - maar Getronics nooit. Alle opgaande lijnen die we voor Getronics hadden voorspeld zijn uitgekomen - nog beter zelfs. We hebben het gewoon altijd goed gezien. En dan heb je een probleem in dit land. Je krijgt hier respect als je te laat hard ingrijpt en grote reorganisaties moet doorvoeren, honderden medewerkers moet ontslaan. Ik heb nooit medewerkers hoeven ontslaan. Getronics is zonder schade door vier recessies heengegaan. Ik heb altijd alleen maar aan de bovenkant van de organisatie ingegrepen."

Maar om dat beeld dat men van u heeft kon u toch niet heen?

"In Nederland zijn de verjaarspartijen vrij bepalend over wat men van je vindt. Hoe reageren mensen als je zegt dat je bij Getronics werkt? Voor de mensen op de werkvloer is het heel belangrijk dat dat positief is. Als jij een dienstverlenend bedrijf bent, moet je er in de eerste plaats voor zorgen dat de klant tevreden is. Hoe doe je dat? Nooit meer beloven dan je aankunt. Want dan presteer je altijd lager dan verwacht, je krijgt geen waardering en voordat je het weet schiet de organisatie in de stress. Verder kun je het alleen goed doen als je weet hoe een bepaalde deelmarkt denkt. Dus als je een financiële dienstverlener als klant krijgt, zorg dan dat je zelf ook mensen hebt die die deelmarkt kennen."

Waarom begon u vier jaar geleden te denken aan uw vertrek bij Getronics?

"Hoe zeg ik dat het gemakkelijkst? Getronics zit in een markt die zo snel verandert dat je voortdurend gedwongen wordt om te zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Hoe gaat de technologie zich ontwikkelen? Hoe wordt erop gereageerd? Je moet voortdurend kennis vergaren, een visie ontwikkelen en er vervolgens voor zorgen dat wat je met elkaar hebt bedacht ook gebeurt. Je moet je dus ook telkens weer verdiepen in het operationale proces. Dingen gaan mis, dingen moeten worden bijgesteld en op gegeven moment ga je de herhaling zien. Je weet na tien minuten al wat mensen over een halfuur gaan zeggen en dan verlies je je plezier. De voldoening dat je samen met je collega's de dingen ook deze keer weer hebt opgelost raak je ook kwijt. En als je alleen het bepalen van de strategie nog interessant vindt, verlies je je waarde voor een bedrijf in deze branche. Dan wordt het tijd dat je weggaat. Ik zag dat Getronics de kans had om global te worden. Een number one Nederlands ICT-bedrijf. En dan moet je een voorzitter hebben die ook het primaire operationale proces boeiend vindt en dat uitstraalt. Ik moest daar te veel mijn best voor doen. De mensen om je heen gaan dat merken. Ze hebben het eerder door dan jij."

Wat kreeg u te horen?

"Ik merkte dat dingen niet gebeurden omdat men zei dat ik dat niet goed zou vinden. De meest curieuze zaken. Mensen gingen zich verbergen achter: dat mag niet van Risseeuw. Er ontstond een soort mythevorming over wat ik wel en niet goed zou vinden."

Hoe kon dat dan?

"Weet ik niet. Het ontstond. Maar het feit dat dit soort dingen op mij geprojecteerd werd, was al voldoende reden om aan mijn afscheid te gaan denken. Het beeld dat de pers van mij geschapen had, van de generaal met al die gedweeë schapen eromheen, dat begon een rol te spelen. De mensen op de werkvloer kregen daar last van."

Doet u nu niet precies waar u bij managers zo'n hekel aan heeft? De schuld op een ander schuiven?

"Nee, want ik heb geen macht over de pers. En de pers heeft heel vaak ongelijk. Getronics was bijvoorbeeld het eerste bedrijf dat een optieplan voor het hele personeel had, van hoog tot laag. Maar er is nooit een krant geweest die dat wilde publiceren. Want dat paste niet in het beeld dat de pers had van Getronics. In de gedragscode van het VNO- NCW staat nu dat er opties mogen worden uitgegeven ter waarde van ruim één procent van het uitstaande kapitaal - en dat is dan alleen voor het bestuur van de onderneming. Getronics verdeelde dat percentage over alle medewerkers inclusief de top. Dat weet ook iedereen bij Getronics. Maar de mensen lezen in de krant wat anders en ze denken: laat Risseeuw nou eens vertellen hoe het echt zit. En dat doe ik dan, maar geen journalist die het wil opschrijven."

Journalisten schrijven liever op dat u zo rijk geworden bent.

"Ja."

En dat is toch ook zo?

"Financieel ben ik niet slecht af. Maar ik ben niet zo rijk als men mij toedicht. Men overschat mij. Ik ben altijd meer met het bedrijf bezig geweest dan met mezelf. Mijn eigen financiën heb ik verwaarloosd. Maar als mensen dit lezen, zullen ze wel denken: jaja."

En dat steekt?

"Ik vind: als je iets hebt gepresteerd, als je bereid bent geweest om alles op te geven, als je een bedrijf hebt opgebouwd dat van grote betekenis is voor Nederland, dan mag daar een stevige beloning tegenover staan. Getronics draagt per jaar een half miljard bij aan de staatskas en dan heb ik het nog niet eens over de loonbelastingen."

Was dat uw droom toen u begon?

"Nee. Toen dacht ik alleen maar dat er in het bedrijf dat ik eigenlijk moest sluiten ook goede elementen zaten. En ik zag een markt. En daardoor zag ik kansen. Dat was het enige dat me toen bezighield."

Wat zag u dan?

"Ik zag een bedrijf met een cultuur van gedreven technische integriteit. Men wilde goed zijn, innovatief - of dat nou geld opleverde of niet. En ik zag ook dat de markt genoeg had van de fabrikanten van wie ze complete systemen moesten afnemen. De markt wilde systemen van verschillende fabrikanten kunnen combineren. En daar zijn we ons toen op gaan richten: op merkonafhankelijke service, op het bouwen van netwerken, op het maken van interfaces tussen verschillende besturingssystemen. Je moet nooit met reuzen gaan vechten als je klein bent. Je moet gaan waar de reuzen niet kunnen komen."

Maar de IBM's van deze wereld doen nu ook wat Getronics doet.

"Ja, begin jaren negentig begonnen de reuzen ons terrein op te komen. En toen stonden wij voor de keuze: zoeken we een nieuwe niche of groeien we dóór. Voor de nichemarkt waren we al te groot. We moesten wel met de reuzen mee gaan doen."

Hoe groot wilde u worden?

"Ik ben geen megalomaan. Ik dacht alleen: hoe doen we het goed. Ik heb nooit gezegd: dan en dan zitten we op zoveel miljard omzet."

Ahold doet dat wel.

"Dat is wat anders. In de retail speelt kritische massa een grotere rol. Maar in business to business heb je dat in die mate niet nodig. Het heeft geen zin om je doelen in cijfers te stellen. Bij Philips heeft dat ook nooit geholpen. Wij stellen ons doel in termen van marktaandeel. Alleen geven we sinds we een grote partij op de effectenbeurs zijn wel verwachtingen over omzet en winstgroei. En we slaagden er altijd in om die verwachtingen te overtreffen. Ik vind, als de beurs jou vertrouwt en kapitaal verschaft, dan moet je ook iets terugdoen."

U bent meegegroeid op wat u zelf een bos paddenstoelen noemt. Werd u er nooit dol van dat u altijd maar méér, méér, méér moest doen?

"Nee, ik vond het heerlijk."

Nooit bang geweest dat de paddenstoel ook voor u te groot zou worden?

"Bang? Nee, bang ben ik nooit geweest."

Nu bent u weg bij Getronics en u heeft uzelf overstelpt met commissariaten. Waarom?

"Ik heb het altijd raar gevonden als mensen zeiden dat ze na hun pensioen lekker vakantie zouden krijgen. Ik vind iets alleen prettig om te krijgen als het kostbaar is. Om te zorgen dat vakantie kostbaar is, moet ze schaars blijven."

De Generaal

Als erg aardig staat Ton Risseeuw (62) niet bekend. Bij Getronics, waar hij in mei weg ging, noemden ze hem de Generaal. Maar hij wordt wel bewonderd. Bestuurders van andere ondernemingen zeggen: hij is een van de weinige mensen in Nederland die de onderneming die ze leiden zélf hebben opgebouwd. Getronics was in de jaren zeventig - toen heette het nog Groenpol Industriële Verkoopmaatschappij - een slecht renderende dochter van SHV die eigenlijk dicht moest. Maar Risseeuw maakte er een gezond automatiseringsbedrijf van dat hij in 1983 door een management buy-out overnam en twee jaar later naar de beurs bracht. Getronics zette toen 80 miljoen gulden per jaar om, met 250 mensen. Toen Risseeuw afscheid nam, werkten er 12.000 mensen bij Getronics en was de omzet 2,7 miljard gulden, met een nettowinst van 180 miljoen gulden. Sinds de overname van Wang, in mei, zijn die cijfers bijna verdriedubbeld. Getronics groeide in 15 jaar van een nicheplayer naar een serieuze concurrent van alle automatiseringsreuzen.

De voorgenomen overname van Roccade, het automatiseringsbedrijf van de overheid, ging niet door nadat Getronics met zijn adviseurs had vastgesteld dat de twee bedrijven bedrijfseconomisch en cultureel niet bij elkaar pasten. Roccade ging deze zomer als PinkRoccade naar de beurs.

Risseeuw werd geboren in Den Haag, studeerde in Rotterdam en werkte, na zijn eerste jaren bij een bureau voor marketing en reclame, bij Hoogovens en Ceteco. Bij SHV begon hij in 1973. Sinds hij met pensioen is houdt hij kantoor in Amsterdam, bij Cor van Zadelhoff met wie hij goed bevriend is. Ze wonen ook vlak bij elkaar, aan de Vecht. Veel rustiger heeft Risseeuw het nog niet gekregen. Hij is commissaris van negen bedrijven (Intergamma, Laurus, Heineken Nederland Beheer, Kas- Associatie, Neroc, NPM Capital, Samas-Groep en Free Record Shop), hij zit onder andere nog in de raad van toezicht van TNO en hij is voorzitter van een werkgroep die voor de overheid moet onderzoeken hoe het tekort aan ICT-mensen kan worden opgelost.

( a d v e r t e n t i e s )