NIEUWSSELECTIE  
  KORTE BERICHTEN  
  RADIO & TELEVISIE  
  MEDIA  

Philips keert tv- en mediasector rug toe

Door onze redacteuren JACO ALBERTS en GEERT VAN ASBECK
EINDHOVEN, 19 JULI. Philips trekt zich volledig terug uit de mediasector, op platendochter Polygram na. Een van de redenen is de dubieuze manier waarop in die branche soms zaken worden gedaan, zoals onlangs is gebleken uit de belangenverstrengeling bij de top van de Nederlandse commerciële televisie. Bij die affaire was ook een dochteronderneming van Philips betrokken.

Dat zegt Philips-president C. Boonstra in een vraaggesprek met deze krant. Boonstra's voorganger J. Timmer die het bedrijfsonderdeel Philips Media vier jaar geleden begon, had nog grootse plannen. Met onder meer abonnee-tv, kabel-tv, video en multimedia-software hoopte hij op termijn een kwart van de omzet te behalen. Boonstra, die sinds een jaar het Eindhovense concern leidt, zegt nu voor het eerst hardop de afdeling media te ontmantelen. Boonstra was daar vorig jaar al mee begonnen. ,,We zullen expanderen met Polygram. Voor de rest trekken we ons geleidelijk terug.''

Boonstra veroordeelt de wijze waarop Philips destijds met de belangenverstrengeling in de tv-wereld is omgegaan: ,,Wij hebben als organisatie gefaald. We hadden moeten doorzoeken naar de vraag hoe die belangen nou allemaal verstrengeld waren. Daarin hadden we zorgvuldiger moeten zijn.''

In het voorjaar van 1993 betaalde teletekstleverancier Teleworld, een bedrijfje van Philips en KPN, vijf miljoen gulden privé aan twee directeuren van RTL4 en aan de topman van SBS Europe. Daarvoor verkreeg Teleworld een aandelenpakket in haar dochter-onderneming Brokerline. Tegelijkertijd moesten de drie televisiedirecteuren beloven dat ze zich zouden inspannen nieuwe contracten voor Teleworld te regelen bij RTL en SBS. Functionarissen van Philips en KPN waren nauw betrokken bij deze transactie die door sommigen in de mediawereld als omkoperij wordt betiteld. ,,Waar de grens overschreden is, is dat er voor dat bedrag een dienst verleend moest worden. De grens is overschreden door dat duale verband. Dat is dus onjuist'', aldus Boonstra.

Volgens Boonstra kan zoiets bij Philips nu niet meer gebeuren omdat de controle aanzienlijk is verscherpt. Vorig jaar is het Amerikaanse hoofd van Philips Media, Scott Marden, vertrokken. De raad van bestuur van Philips voelde zich onvoldoende geïnformeerd over de activiteiten van zijn afdeling. Ook de povere resultaten in de mediasector hebben bij de beslissing van Boonstra een belangrijke rol gespeeld: Sport7 ging vorig jaar binnen zes maanden failliet, de sluiting van de Belgische videoketen Superclub kostte Philips een miljard gulden. ,,Interessante mogelijkheden. Maar ik vind dat we als organisatie niet geëquipeerd zijn, noch qua mensen, noch qua kennis, noch qua mentaliteit om daar in te participeren'', aldus Boonstra.

Cor Boonstra: Philips slecht geëquipeerd voor de media-sector

'Ik erger mij aan beeld dat Philips zich bezig zou houden met dingen die op grens toelaatbare liggen'

Philips-topman Cor Boonstra erkent ronduit dat zijn concern in de affaire-Teleworld fouten heeft gemaakt. Daaruit is lering getrokken, zegt hij in een interview. De regels zijn aangescherpt. Bovendien heeft Philips besloten de snelle wereld van de media de rug toe te keren.

EINDHOVEN, 19 JULI. Cor Boonstra, president van Philips, is getergd. Zijn bedrijf is afgelopen week in verband gebracht met belangenverstrengeling, omkoperij zelfs. Hij is zo geïrriteerd dat hij voor het eerst sinds zijn aantreden een jaar geleden in Nederland met een interview de publiciteit zoekt.

,,Ik erger mij aan het beeld naar buiten toe dat Philips zich bezig zou houden met dingen die op de grens van het toelaatbare zouden liggen. Ik zal er alles aan doen om dat te voorkomen. Dat kan ik doen door naar buiten toe en aan onze eigen organisatie duidelijk te maken waar die grenzen liggen.''

Die grenzen zijn overschreden in de Teleworld-affaire, vindt ook Boonstra. Een affaire die draait om privé-belangen van de top van RTL4 en SBS in Brokerline, een dochteronderneming Teleworld. En Teleworld, aanbieder van 06-lijnen en teletekstdiensten aan tv-stations, is weer in eigendom van Philips en KPN.

,,Kijk ik kan kiezen uit twee opstellingen,'' zegt Boonstra: ,,Ik kan zeggen, ja luister eens, het is een investering in een dochter van een dochter van een dusdanig bedrag dat dat hier de tafel niet eens bereikt. En dan heb ik een mooie opstelling en dan zeg ik: wij vinden dit een normale zakelijke transactie. Dan blijft het idee dat er met een ruime maat is gemeten, toch hangen. Ik kan ook een andere opstelling kiezen, en die hebben wij ongeveer een jaar geleden gekozen, en die luidt: wij moeten onze medewerkers scherper in de gaten houden, want die zijn hoe dan ook verbonden met onze organisatie.''

De kiem van de affaire ligt in 1993 als Teleworld 50 procent van de aandelen in haar dochter Brokerline aanbiedt aan RTL4. Om de tv-zender, haar belangrijkste afnemer, nauwer aan zich binden. De top van dat bedrijf, Huib Boermans, Henri Roemer en Freddy Thyes hapt toe en vraagt de aandelen te overhandigen aan het trustkantoor Monterey in Rotterdam.

Pas eind 1994 blijkt dat de aandelen via het trustkantoor in het privé-bezit van de drie heren terecht zijn gekomen in plaats bij het bedrijf RTL4. Ze willen er van af omdat RTL4 met Veronica fuseert en de organisatie moet worden opgeschoond. Ze pretenderen daarbij dat voor de transactie toestemming bestaat van hun bazen. Teleworld en aandeelhouders Philips en KPN willen wel meewerken aan de uitkoop. En onder leiding van KPN-manager Kivits en zijn Philips-collega Hamersma krijgen de drie televisiedirecteuren, waarvan Thyes inmiddels bij SBS werk, samen 5 miljoen gulden. Daarvoor moeten ze in ruil echter wel voor nieuwe contracten voor Teleworld bij hun tv-stations zorgen.

,,Wij hebben als organisatie gefaald,'' zegt Boonstra: ,,We hadden moeten doorzoeken naar de vraag hoe die belangen nou allemaal verstrengeld waren. Daarin hadden we zorgvuldiger moeten zijn.'' Boonstra wil wel met nadruk zeggen dat er bij zijn mensen ,,op geen enkele manier sprake is geweest van zelfverrijking'', zoals bij de heren achter Monterey volgens hem wel het geval is geweest.

Het woord 'omkoperij' neemt Boonstra niet in de mond. De Philips-president reageert slechts schoorvoetend als hem wordt voorgehouden dat zijn mensen meegewerkt hebben aan het privé betalen van directeuren die daarvoor in ruil diensten moesten leveren: ,,U moet bedenken dat Monterey (het trustkantoor, red.) wel een structuur was. We hebben geen geld gegeven aan individuen. We hebben aandelen gekocht waarvan de waarde door ons geschat was op 4,5 miljoen gulden, en we hebben er 5 miljoen gulden voor betaald. Waar de grens overschreden is, is dat er voor dat bedrag een dienst verleend moest worden. De grens is overschreden door dat duale verband. Dat is dus onjuist.''

Volgens Boonstra staat de affaire rond Teleworld slechts ten dele op zichzelf: ,,Deze zaak komt op mij zo uitzonderlijk over omdat ik me tot kort geleden niet kon voorstellen dat persoonlijke belangen zo nauw verbonden waren. Maar het is niet uitzonderlijk als je ziet wat er in de mediawereld zo nu en dan gebeurt.''

Mede naar aanleiding hiervan heeft Philips besloten de media-sector de rug toe te keren, op haar meerderheidsbelang in platenmaatschappij Polygram na. Boonstra spreekt over ,,de snelheid'' waarmee in deze turbulente business zaken gedaan worden. Als hem de stelling wordt voorgelegd dat hij eigenlijk niets meer te maken wil hebben met snelle jongens die snel rijk willen worden, knikt Boonstra instemmend maar zegt: ,,U formuleert zelf, en ik herhaal dat dus niet.''

Boonstra's voorganger Timmer had hoge verwachtingen van de media-sector. Hij zag de omzet graag groeien naar een kwart van het totaal. In 1996 bedroeg de totale omzet van het elektronicaconcern 69 miljard gulden. De nieuwe Philips-president noemt de mediasector echter ,,uncharterd waters'', wateren die nog niet in kaart zijn gebracht: Het is een branche die wezenlijk anders is dan die waarin het Eindhovense concern van oudsher opereert: ,,Er wordt op een andere manier met elkaar samengewerkt, daar worden nieuwe dingen gedaan, het gaat erg snel. Wij hebben serieus gemeend dat we daar naar zouden moeten kijken omdat het toch aan ons productenpakket gerelateerd is. Maar ik ben zelf tot de conclusie gekomen dat we daar voorzichtiger mee om moeten gaan. De andere activiteiten van Philips hebben niet dezelfde eigenschappen. Polygram is een door de jaren heen opgebouwde stabiele organisatie. Als je het over components en semiconductors hebt, licht en medical, en sound and vision, dat zijn bedrijfsonderdelen waar een cultuur heerst, waar op een zekere manier zaken wordt gedaan. Als je naar een nieuw gebied gaat waar je nog tastend je weg moet vinden, dan kom je allerlei affaires tegen waar wij niet mee geconfronteerd willen worden.''

Niet alleen de mores, ook het gebrek aan succes speelt voor Boonstra een belangrijke rol: ,,We hebben niet een geweldige trackrecord als je kijkt naar onze investeringen in de media. Dat heeft ook te maken met onze karakteristieken: dat we veel beter zijn in het maken van producten dan in het verkopen van diensten. De media-activiteiten hebben ons redelijk veel geld gekost.'' Philips stak de afgelopen jaren ongeveer een miljard gulden in de multimediaketen Superclub. Die werd kort geleden gesloten. Het kortstondig bestaan van Sport7, waar Philips voor 19 procent in participeerde en tientallen miljoenen guldens verloor, ligt nog vers in ieders geheugen.

Philips wil zich nu echt terugtrekken uit die branche. Over de verkoop van de belangen in Europese kabelbedrijven heeft Philips met zijn Amerikaanse partner United International inmiddels een principe-overeenkomst gesloten. Het verlieslijdende Teleselect, een abonneetelevisie-bedrijf, is verkocht aan Canal+. En ook het geplaagde Teleworld staat te koop. Philips Media als divisie wordt opgedoekt. Wat overblijft zijn onbelangrijke participaties, ,,left-overs'' in de woorden van Boonstra. Exacte gegevens over de geleden verliezen wil de president niet geven: ,,We hadden in media zes activiteiten waarvan er twee zeer winstgevend waren. De overige vier waren marginaal of verliesgevend.'' ,,Ik denk dat onze drive om in deze hype van multimedia een belangrijke rol te spelen er toe heeft geleid dat we alleen maar gekeken hebben hoe we snel een positie konden verwerven. Dat is geen verwijt, dat is een vaststelling. De media-activiteiten waren wel interessante mogelijkheden. Maar waarvan ik vind dat we als organisatie niet geëquipeerd zijn, noch qua mensen, noch qua kennis, noch qua mentaliteit om daar in te participeren.''

Een affaire als Teleworld zal volgens Boonstra nu niet meer kunnen voorkomen. Los van deze zaak zijn de regels binnen de organisatie aangescherpt: ,,Het kan niet meer voorkomen omdat we nu elke investering, ook kleinere investeringen onder ogen krijgen. En op het moment dat er persoonlijke belangen bij betrokken zijn of meespelen zullen we zeggen: 'Dat willen we dus niet'. We hebben onze interne regels aangescherpt. Mijn voorganger Timmer is zelf begonnen met de zaak aan te scherpen, en ik heb het gewoon nog verder aangescherpt. Minder grote bedragen worden nu ter goedkeuring voorgelegd aan de raad van bestuur. De afdeling merger and acquisitions (fusies en overnames, red.) bekijkt elke deal.''

,,Aan de hand van veel scherpere spelregels wordt besloten om wel of niet iets te doen. U kunt zich voorstellen dat een acquisitie van 10 miljoen gulden, of een expansie van een aandelenpositie van 10 miljoen gulden, normaal gesproken een mededeling is in een organisatie als de onze. Maar dan moet je er wel van uit kunnen gaan dat bij de merger and acquisition-afdeling duidelijke en scherpe spelregels worden gehanteerd. Ten tijde van Teleworld hadden we een situatie waarbij de organisatie wat losser opereerde dan vandaag. Bovendien werd Philips Media geleid vanuit een kantoor in New York, in een speelveld waarbij de spelregels niet helemaal omschreven waren. Daardoor kom je dit soort dingen pas veel later tegen, of helemaal nooit - als je de organisatie niet structureel aanpast. In de nieuwe opzet komen we veel dichter bij de ondernemingen te staan dan in het verleden. In zo'n groot bedrijf zijn altijd mogelijkheden tot ontsporingen. En dat risico moet je zo klein mogelijk maken.''

Behalve de aanscherping van interne regels zijn er bij Philips ook maatregelen getroffen tegen verantwoordelijke managers in het media-veld. De Amerikaan Scott Marden, die vanuit de Verenigde Staten de divisie Philips Media leidde, vertrok na twee jaar. De rapportage van Marden aan de raad van bestuur over wat er zich binnen Philips Media afspeelde liet te wensen over. Met de commissaris van Teleworld, Rob Hamersma, is volgens Boonstra ,,om persoonlijke redenen'' nog niet gesproken.

,,We moeten ons realiseren dat deze wereld verschillende normen kent. Bij Philips is het zo dat we niet aan smeergeld doen. De vraag is dan natuurlijk: Hoe moet je je doelstelling bereiken in een land waar dat schijnbaar normaal is. Daar zijn we dan ook zwak vertegenwoordigd, of in het geheel niet. We zitten dus in weinig landen van Afrika. We zitten wel in Italië, maar we zijn wel schoon. We zitten wel in Mexico, en daar zijn we ook schoon. We zitten ook in Brazilië, daar zijn we echt schoon. Dat kunnen we nu zeggen omdat we veel meer businesscontrols hebben toegepast, veel meer dan vroeger. Mijn voorganger, de heer Timmer, heeft er overigens ook al veel aangedaan. Wij hebben het echter ook hier verder aangescherpt. Wij doen daar dus niet aan mee. Want het maakt een organisatie aan het einde van de dag absoluut ziek.''