Keiharde bitches, begripvolle mannen

Ook hebben ze meer intuïtie, communiceren ze beter en laten ze zich minder gelegen liggen aan (mannelijke) hiërarchische piramidemodellen. Hun financiële gevoel is groter en ze vinden service en contact met klanten belangrijk. En dat werkt allemaal in het voordeel van de bedrijfsvoering. Tot zover VB Magazine.
Het zijn er nog niet veel, maar de vrouwen die aan de top staan, doen het goed. Ze doen het soms zelfs beter dan mannen, zo is de teneur van deze en andere berichten in de media. De succesverhalen van Sylvia Tóth, Anita Roddick (van de Bodyshop-keten) en Joke van den Boer (Maison Van den Boer) spreken wat dit betreft tot de verbeelding. Steeds vaker klinkt dan ook de roep om meer vrouwelijke managers: wereldwijd wordt er flink gedebatteerd en gespeculeerd over de feminisering van het bedrijfsleven, of feminisering van het leiderschap.
Mannen zijn goed in het nemen van risico's, overtuigd van zichzelf en hoogst wedijverend. Vrouwen zijn sterker in het opbouwen van relaties en meer bereid tot het delen van macht en informatie. Tot die conclusie komt het headhunterbureau Korn/Ferry International na onderzoek voor het Britse weekblad The Economist. Dat schept perspectieven voor vrouwen, want relaties onderhouden, delegeren en motiveren zijn nu net de eigenschappen waarover een moderne leider dient te beschikken. De krachtige, overheersende topmanager, controllasaurus genoemd, is gedoemd uit te sterven, aldus de conclusie van het onderzoek dat is uitgevoerd onder 160 internationaal opererende bedrijven in Europa, Azië en Noord- en Zuid-Amerika.
Door de snelle ontwikkelingen, de scherpere concurrentie en internationalisering van veel bedrijven is het simpelweg niet meer mogelijk alle touwtjes in één hand te houden. ,,Voorbeeldje'', zegt H. R. Ph. Dijkman, headhunter bij Korn/Ferry en betrokken bij bovengenoemd onderzoek: "Een bankdirecteur die twee decennia geleden een ondergeschikte opdracht gaf tot een aandelentransactie op de beurs in New York kreeg pas na een week een definitieve bevestiging. Nu is dat met de computer in twee minuten geregeld. Dat betekent grotere verantwoording op een lager niveau.'' De moderne manager moet dan ook meer een voorbeeld zijn dan een bevelhebber: niet de paternalistische president-directeur die zijn ondergeschikten op een harde en onpersoonlijke manier beveelt, heeft de toekomst, maar de man of vrouw die weet hoe hij informatie en macht deelt, die verantwoordelijkheidsbesef kan ontwikkelen op alle niveaus van de onderneming en oog heeft voor het welzijn van medewerkers.
Het klinkt hoopgevend voor ambitieuze vrouwen. Maar hoe waar is de veronderstelling dat juist zij beschikken over de vereiste eigenschappen van modern leiderschap. Hoe groot zijn de verschillen in leiderschapsstijlen tussen vrouwen en mannen in de praktijk nu werkelijk? Uit empirisch onderzoek blijkt weinig van verschillen. In het vorig jaar verschenen proefschrift Gender in the context of leadership van Krystyna Rojahn geven 25 Nederlandse en 25 Poolse vrouwen in leidinggevende posities aan dat sekseverschillen weinig of geen invloed hebben op de leiderschapsstijl. Weliswaar zegt de een dat mannen in het algemeen gevoeliger lijken te zijn voor applaus, voor scoren, en denkt een ander dat vrouwen wat vaker erkennen dat ze iets niet kunnen of weten, hetgeen de werksfeer gunstig zou beïnvloeden. Maar alle respondenten geven te kennen dat het subtiele verschillen zijn die in het niet vallen bij de grote diversiteit in individuele leiderschapsstijlen van mannen en vrouwen: er zijn keiharde bitches en begripvolle mannen. Effectief leiding geven is dan ook meer afhankelijk van iemands persoonlijke capaciteiten en vaardigheden dan van iemands sekse.
Het is ook sterk afhankelijk van de aard van de organisatie. Het spreekt vanzelf dat het hoofd van een school over andere kwaliteiten moet beschikken dan een manager van een computerbedrijf. Er zijn bepaalde karakteristieken die vrouwen misschien vaker hebben, zoals verantwoordelijkheidsgevoel voor het welzijn van medewerkers, maar dat is een gevolg van socialisatie, zegt een van de respondenten. De rest is simplificatie.
"De verschillen zitten in het hoofd, vooral in het hoofd van de man'', zegt Rojahn. De ondervraagde vrouwen vinden dat effectief leiderschap bestaat uit een combinatie van resultaatgerichte ("mannelijke') en mensgerichte ("vrouwelijke') eigenschappen, terwijl mannen stereotiep mannelijk gedrag - competitief, agressief, ambitieus - hoger aanslaan voor goed leiderschap. Omdat ze daarnaast ook denken dat zij meer over deze eigenschappen beschikken dan vrouwen, achten ze zichzelf geschikter als leiders. Als vrouwen echter "mannelijk' gedrag vertonen, wordt hun autoriteit ook niet als vanzelfsprekend aanvaard. Dan zijn het Queen-bee's, die mannelijker zijn dan de mannen.
Dergelijke stereotiepe denkpatronen zijn een belangrijke belemmering voor de doorstroming van vrouwen naar hogere functies. Dat erkennen ook de ondervraagde senior managers (meestal mannen) uit het Korn/Ferry-onderzoek met zoveel woorden. Tegelijkertijd ziet 75 procent van hen duidelijke verschillen in leiderschapsstijlen van mannen en vrouwen. Is dat nu niet precies dìe stereotiepe gedachtengang waarvan ze zelf erkennen dat die vrouwen hindert op hun weg naar de top? Zijn ze met andere woorden ziende blind?
"Mee eens'', zegt headhunter Dijkman van Korn/Ferry. ,,In wezen zijn de verschillen niet zo groot. We moeten anderzijds ook niet denken dat mannen alleen maar zakelijk en rationeel zijn.''
Ook Anneke van Doorne-Huiskes, hoogleraar emancipatie-onderzoek en vrouwenstudies aan de Erasmus Universiteit van Rotterdam, concludeert op grond van onderzoek dat er weinig verschillen in leiderschap zijn aan te tonen, maar ze maakt wel een kanttekening: ,,Het meeste onderzoek is gebaseerd op interviews, maar misschien moet je niet vragen aan managers en ondergeschikten of ze zelf verschillen zien, maar moet je ze observeren. Het weinige onderzoek dat op die manier is gedaan, wijst namelijk wel op (positieve en negatieve) verschillen. Ook kunnen geringe verschillen in leiderschap worden veroorzaakt door selectie - door de (mannelijke) werkgevers - èn zelfselectie. Daardoor zouden alleen vrouwen op leiderschapsposities terechtkomen die zich masculien gedragen of die in de loop van hun carrière hun feminiene gedragingen steeds meer onderdrukken, aldus Van Doorne. "Als er meer vrouwen doorstromen naar de top kan dat wel degelijk leiden tot andere manieren van leiding geven'', denkt Van Doorne. Ze ziet wel enig voordeel voor vrouwen nu modern leiderschap andere eigenschappen vereist dan vroeger: werknemers zijn mondiger geworden, je moet ze anders aansturen, meer rekening houden met hun autonomie, ze enthousiasmeren. Van Doorne: ,,Dat is iets wat moeders in een gezinssituatie dagelijks doen. Net als omgaan met emoties. Niet dat er geen mannen zijn die dat niet kunnen en dat er geen vrouwen zijn die daarin stoethaspels zijn. Maar de kans dat je een vrouw treft met deze kenmerken is groter.''
Aan de andere kant vereist goed leiderschap ook eigenschappen als helderheid, durf, consequent zijn en kritiek kunnen verdragen. "Met name kritiek incasseren is voor vrouwen vaak moeilijker. Mannen stoppen dat in een vakje, vrouwen laten het door hun ziel spoelen.'' Het heeft er volgens Van Doorne mee te maken dat jongetjes vaker dan meisjes in groepen spelen, en dus van jongsaf hebben geleerd af en toe de kous op de kop te krijgen en zich te weren. De vraag is dan natuurlijk waarom jongetjes vaker in groepen spelen. Dat is cultureel gegroeid en niet zozeer een kwestie van genen, vermoedt Van Doorne. Dit soort gedrag blijkt namelijk heel goed aan te leren. Vrouwen die op cursussen bijvoorbeeld leren zich assertiever op te stellen, krijgen snel de smaak te pakken. Ook Dijkman ziet in de praktijk dat vrouwen ten minste zo geschikt zijn als mannen. "Dat hebben ze bewezen ook. Het probleem is meer dat er te weinig zijn.'' En dat heeft, daarover zijn de geleerden het wel eens, vooral te maken met de lastige combinatie van carrière en moederschap. Maar ook hier speelt stereotypering de vrouwen parten. Want waarom wordt er zo zelden gesproken over de combinatie van carrière en vaderschap, merkt Rojahn fijntjes op.
Wat dat betreft is er nog een lange weg te gaan. Maar een ding is duidelijk. Sommige vrouwen hebben "mannelijke' kwaliteiten, en anderen blijken die best te kunnen aanleren. Sommige mannen hebben "vrouwelijke' eigenschappen; en ze realiseren zich steeds meer dat de bedrijfscultuur gebaat is bij zogenaamd "vrouwelijke' manieren van leiding geven, althans bij een combinatie van "mannelijke' en "vrouwelijke' stijlen. Het zijn kortom onzinnige etiketjes voor de leiders- en managerstalenten waarover sommige mensen beschikken. De toekomst is aan de androgyne leider.