Cahier Internatio-Stork

Nieuws

Achtergrond

Bedrijfsprofiel

Links

Door Esther Rosenberg
Een bedrijfsfilm van Stork uit 1991 laat een dag zien uit het leven van een doorsnee gezin. Een vrouw staat 's ochtends op en gaat douchen. De druk van de gaskraan wordt geregeld door de compressoren van Stork in Slochteren. Het ontbijt: de zuivelproducten en de verpakkingen zijn met de machines van Stork in aanraking geweest. De bedrukte kleding van de vrouw? Stork. Zo gaat het even door, tot de Deltawerken aan toe. Niemand kan om Stork heen, een bedrijf dat zich op talloos veel terreinen profileert - dat is de boodschap van de film.

Het is juist dit beeld van het bedrijf dat Stork (omzet 5 miljard, 20.000 medewerkers) anno 2000 wil veranderen. Geen belegger is meer geïnteresseerd in een bedrijf dat zo weinig samenhang vertoont en met geen ander bedrijf te vergelijken is. De koers van Stork daalde in twee jaar van 36 naar 11 euro.

,,Het lijkt maar alsof Stork in honderd dingen actief is, toch is dat niet zo'', zegt bestuursvoorzitter Aad Veenman (52). Stork vaart een nieuwe koers. Het bedrijf maakt tegenwoordig vooral machines voor het bedrukken van textiel en het verwerken van voedsel. Ook maakt Stork vliegtuigonderdelen en heeft het een technische- en ingenieursgroep die diensten levert aan onder meer de olie-industrie.

,,Vier verschillende marktsegmenten, zestig werkmaatschappijen, dat moet te overzien zijn voor derden'', zegt Veerman. ,,De groepen maken bovendien gebruik van elkaars technologie. De ontwikkelingen in lichtgewicht materialen binnen de luchtvaartdivisie wenden we bijvoorbeeld aan voor lichtgewichtconstructies in heel andere segmenten.'' Jarenlang heeft Stork de samenhang in de bedrijfsactiviteiten niet duidelijk gecommuniceerd, zegt de bestuursvoorzitter. ,,De vraag was er ook niet naar. Nog niet zo lang geleden was het een groot goed als een onderneming niet zo afhankelijk was van één markt.''

Stork moet duidelijke keuzes maken, zegt Veenman. ,,Als u zegt: 'Stork is veel entiteiten', dan zeg ik: Dat zijn er morgen minder.'' Veel meer kan de bestuursvoorzitter niet zeggen over de toekomst van zijn bedrijf, want vandaag zal hij de resultaten van het afgelopen jaar bekendmaken.

1999 was een zwaar jaar voor Stork. Bij de ingenieursgroep pakte een aantal grote internationale projecten financieel verkeerd uit. Stork moest concessies doen om het hoofd boven water te houden en liep daarbij veel risico. Bij de voedselverwerkingsgroep rekende het bedrijf op een investeringsbereidheid van de klanten. Maar de vleesconsumptie groeide niet. Door koeien-, kippen- en varkensziektes kreeg het imago van vlees vorig jaar opnieuw een knauw.

Voor de luchtvaartactiviteiten zijn 1999 en 2000 jaren van investeringen, verkondigde Veenman vorig jaar al. Ook bij de textielbewerkingsgroep vielen de resultaten tegen. De textielmarkt verplaatste zich wegens de hoge arbeidskosten naar derdewereldlanden. Bovendien kozen modeontwerpers voor onbedrukte stoffen: zwart en grijs bepaalden het straatbeeld.

De technische divisie deed het daarentegen goed en zo heeft Stork nog enkele hoogtepunten gehad. Zoals de introductie van een nieuwe generatie systemen in het bedrukken van textiel. En een enorme doorbraak in de Verenigde Staten, vooral op het gebied van machines voor het verwerken van vloeibaar voedsel en pluimvee. Het mocht niet baten. Analisten verwachten dat de winst in 1999 gehalveerd is ten opzichte van de 86 miljoen gulden winst in 1998.

De Verenigde Machinefabrieken (VMF) Stork ontstond in 1954 uit een fusie van Werkspoor - nog opgericht door koning Willem I - en Machinefabriek Gebr. Stork uit Hengelo. VMF Stork produceerde voornamelijk dieselmotoren voor treinen, schepen, ketels en pompen. Toen de zware machines in de jaren zeventig en tachtig niet meer rendabel bleken, maakte het bedrijf de omslag naar lichtere machines. Dezelfde soort machines die nog steeds 40 procent van de omzet van Stork uitmaken. Tot in het begin van de jaren negentig begaf Stork zich vervolgens in twaalf verschillende markten. Door herschikking werden deze de afgelopen jaren teruggebracht naar vijf divisies.

En sinds kort zelfs naar vier.

Want deze maand kwam het grootste gedeelte van de ingenieurspoot voor 55 miljoen gulden in handen van Jacobs Engineering, een groot Amerikaans ingenieursbureau. De verliesgevende vestigingen van Stork in Amsterdam, Rotterdam en Schiedam moeten eerst gereorganiseerd worden voor ze, op zijn vroegst in 2001, ook in handen van de Amerikanen komen. De reorganisatiekosten zijn voor rekening van Stork.

De ingenieursdivisie van Stork bleek te klein voor de in een razendtempo consoliderende markt, is de officiële lezing. Maar door de enorme concurrentie zijn enkele grote internationale projecten voor een te lage prijs aangenomen, geeft Veenman toe.

In februari vorig jaar moest Stork al tweehonderd banen schrappen bij de ingenieursdivisie. Het bestuur ging in de zomer gesprekken met Jacobs aan. De onderhandelingen duurden langer dan verwacht. Een ingewijde van Stork zegt dat het oorspronkelijk de bedoeling was te fuseren met Jacobs.

Op 17 november kwam Stork met een winstwaarschuwing die analisten verraste. De versie van FNV-bestuurder Henk Wijninga, betrokken bij de besprekingen met Jacobs, is dat het boekenonderzoek van de Amerikanen onverwachte verliezen blootlegde. Een dag vóór de winstwaarschuwing berichtte Jacobs aan Stork de uitslag van het boekenonderzoek. Het bestuur belegde daarop een spoedbijeenkomst met de raad van commissarissen. Veenman bevestigt de data, maar ontkent een relatie tussen de uitkomst van het boekenonderzoek en de winstwaarschuwing.

Volgens medewerkers heeft de ingenieursafdeling nooit goed kunnen functioneren. Engineers & Contractors van Stork ontstond na een fusie van het Rotterdamse Protech en het Amsterdamse Comprimo in 1994.

,,Je leest vaak over bedrijven waarbij de fusies mislukken door cultuurverschillen, daar herkennen wij ons wel in'', zegt Jan Sikkema, die sinds '84 als ingenieur werkzaam is bij Stork. ,,Zij kunnen ons werk niet doen en wij niet dat van hun. De samenwerking is mislukt.''

De twee bedrijven behielden ook na de fusie hun eigen boeken en eigen sales-afdeling. Een gezamenlijke huisvesting bleek te duur. Veenman: ,,Als we nu terugkijken, zouden we het anders gedaan hebben.''

Topman Veenman staat bij zijn medewerkers bekend als een vriendelijke, toegankelijke man, breed georiënteerd en snel van denken. ,,Als hij een fout maakt, zal hij die niet snel nog een keer maken'', typeert een ingewijde zijn baas. Ook kennen werknemers Veenman als een harde werker. Dat moet ook wel voor iemand die als LTS machinebankwerker via de HTS en de universiteit opklom tot hoogleraar apparatenbouw procesindustrie aan de TU in Delft.

Sommigen noemen Veenman een té harde werker. In zijn dubbelrol van groepsdirecteur van de ingenieursdivisie én bestuursvoorzitter van Stork zag hij dingen over het hoofd. Veenman: ,,Het bestuur heeft de afgelopen periode veel verschillende dingen tegelijkertijd moeten doen. Die dubbelrollen, ook van andere bestuurders, hebben iets langer geduurd dan wenselijk is. Nu heb ik eindelijk de tijd om te doen wat belangrijk is voor de onderneming van morgen. Daarvoor moet je afstand kunnen nemen. Een voorzitter hoort toch eerder bezig te zijn met morgen dan met vandaag. Met vandaag zijn al meer dan 20.000 mensen bezig.''

Hoe zorgt Veenman ervoor dat de overgebleven divisies, die net als de afgestoten ingenieursgroep een markt bedienen waarin schaalvergroting aan de orde van de dag is, wél kunnen overleven? ,,We moeten ons beperken tot de activiteiten waar we goed in zijn. Schaalvergroting zal noodzakelijk zijn, maar daarin moeten we wel duidelijke keuzes maken. Binnen de ingenieursgroep hebben we altijd een breed pakket van activiteiten gehad, terwijl we bij de luchtvaartdivisie van het begin af aan hebben gekozen voor een beperkt aantal activiteiten waarin we kampioen willen zijn. Specialisatie is de enige manier om je te wapenen tegen schaalvergroting.''

Tot slot zegt Veenman: ,,Op termijn gaan we steeds minder produceren, ons meer richten op het ontwikkelen en onderhouden van systemen. Een deel van de arbeidsintensieve activiteiten, zoals het maken van componenten, hebben we verplaatst naar een fabriek in Polen, omdat de kostprijs in Nederland te hoog geworden is. Onze activiteiten zijn kennisintensiever geworden, we hebben meer hoogopgeleide mensen in dienst. Kortom: onze brain power is zeer sterk toegenomen. Nu moeten we beter laten zien dat we daar iets mee kunnen.''