Dossier Elektronisch zakendoen

Nieuws

Achtergrond

Internetwinkels

Detailhandelsconcern

Banken en verzekeraars

Industrie en zakelijke dienstverleners

Arbeidsbemiddelaars

Dossier Elektronisch uitgeven

Links

Reacties

Door onze redacteur REMMELT OTTEN
MüNCHEN/NAARDEN, 21 FEBR. Handelshuis Hagemeyer heeft het zwaarste jaar uit zijn bestaan achter de rug: een wisseling van topman, dochter Ceteco als middelpunt van een politieke rel, een halvering van de beurskoers. Morgen komen de jaarcijfers.

Wat doet Hagemeyer eigenlijk? Wat doet het handelshuis uit Naarden, onderdeel van de AEX-index en daarmee één van de 25 belangrijkste fondsen op de Amsterdamse beurs?

,,Saab'', zegt de nieuwe bestuursvoorzitter Rob ter Haar. ,,Dat merk kenden de mensen. We verkochten vroeger Saab in Nederland.'' Maar de verkoop van het netwerk van Saab-dealers is bijna afgerond.

Wat doet Hagemeyer dan wel? ,,We helpen grote industriële bedrijven van het gezeur af'', vertelt Ter Haar in een gesprek op het hoofdkantoor. De kernactiviteit van Hagemeyer heet tegenwoordig business-to-business, vaak afgekort tot B2B. Het handelshuis is een distributeur van technische materialen voor de industrie.

B2B is geen slechte keuze, voor wie consultants en zakenbanken gelooft - omdat de komst van Internet een soort winner-takes-all-scenario mogelijk maakt voor de grootste en snelste spelers. Opmerkelijk genoeg zit Hagemeyer (net als bijvoorbeeld Buhrmann) bovendien in een sector waar e-commerce de drempel voor nieuwkomers niet verlaagt, maar juist verhoogt. ,,Het gaat om honderden leveranciers, om honderdduizenden verschillende artikelen en om duizenden klanten'', schrijft de Amerikaanse zakenbank Merrill Lynch in een rapport. ,,Het idee dat een fabriek rechtstreeks zou willen bestellen bij de producenten is absurd. Net zoals geen enkel dot.com-bedrijf in heel Europa levering binnen 24 uur zal kunnen garanderen. Wat wel kan, is via het web bestellen bij de bestaande spelers.''

Hagemeyer moest zichzelf het afgelopen jaar opnieuw uitvinden. De oude succesformule van oud-topman Andrew Land verloor in 1998 en 1999 zijn toverkracht. Land was een overnamekunstenaar die precies genoeg bedrijven bij elkaar kocht om de winst per aandeel jaarlijks met meer dan 10 procent omhoog te tillen. Die machine begon te haperen toen de Aziëcrisis uitbrak, toen grootaandeelhouder First Pacific zijn belang van 40 procent in Hagemeyer per se wilde verkopen, toen de acquisities uitbleven en toen dochter Ceteco in Latijns Amerika in diepe problemen kwam. De beurskoers is in drie jaar gekelderd van een hoogtepunt van 55 euro tot ongeveer 20 euro.

,,Niemand heeft kritiek op onze strategische koerswijziging'', zegt Ter Haar. ,,Maar hij viel samen met een rekening van 170 miljoen euro voor Ceteco en een herstructurering. En de financiële wereld vindt dat we nu wel erg veel ballen tegelijk in de lucht hebben. We moeten kennelijk eerst maar eens laten zien dat we het kunnen: bedrijven verkopen, andere bedrijven aankopen, de huidige bedrijven laten samenwerken èn omschakelen naar e-commerce.''

Ter Haar, afkomstig van supermarktconcern Laurus, hoefde niet lang te zoeken naar de nieuwe kern van Hagemeyer. De sleutel lag bij de omvangrijkste van de verzameling dochterbedrijven, Fröschl in München, een groothandel in elektrotechnische materialen met een omzet van 2,2 miljard gulden. Fröschl levert vooral aan kleine installatiebedrijven die in de bouw werken. Maar Fröschl heeft ook een snelgroeiend 'industrieconcept' voor grote klanten als Siemens en ABB, voor de Duitse spoorwegen en Audi. De 66.000 verschillende artikelen die Fröschl op voorraad heeft zijn zogenoemde non-production-goods, spullen die fabrieken nodig hebben om de boel draaiende te houden. Van tl-buizen tot stopcontacten, van veiligheidshelmen tot telefoonkabels. ,,Laatst hadden we hier een grote chemische club over de vloer'', vertelt Ter Haar. ,,Of wij niet hun hele planning voor Europa wilden overnemen. Ze wilden van het gezeur af.''

Met het 'gezeur' bedoelde die fabrikant de administratie, de inkoop en het beheer van al die duizenden producten en honderden leveranciers. Dat willen ze graag uitbesteden, zeker als daar geld mee te besparen valt. De mogelijke besparingen zijn fors: de kosten van de rompslomp kunnen oplopen tot zo'n 20 procent van de kosten van de bestelde artikelen.

Bovendien levert Fröschl - veel belangrijker dan de directe kosten - ook service. We leveren kabels aan Audi (en Ford en Volkswagen en binnenkort ook Porsche), vertellen ze bij Fröschl. Niet de kabels voor in de auto zelf, maar de kabels voor de robot langs de lopende band in de fabriek. Als zo'n kabel stukgaat, ligt een productielijn plat. Een paar meter kabel kost hooguit een paar tientjes; een stilliggende lijn kost het bedrijf al snel duizenden guldens per uur. Fröschl heeft iedere kabel op voorraad en kan snel leveren.

,,Het gaat niet om de goedkoopste leverancier met de laagste prijs, maar om de leverancier die de kosten voor zijn klant zo laag mogelijk houdt'', vertelt aantredend bestuurslid Edo van den Assem. Door zijn kennis over alle mogelijkheden wordt Fröschl vanzelf ook adviseur. ,,De kabels die Audi gebruikte hadden een levensduur van gemiddeld vier jaar. Wij hebben kabels aangeraden met een levensduur van acht jaar. Besparing 200.000 mark.''

Met dat industrieconcept rekent Fröschl de komende jaren op 15 tot 20 procent omzetgroei per jaar, deels door overnames. ,Het is nog een gefragmenteerde markt'', zegt Van den Assem. ,,We concurreren vooral met kleine familiebedrijven. Omdat we in hoog tempo omschakelen op e-commerce, bestellen via het Internet, verwachten we veel harder te groeien dan die kleinere bedrijven.'' Hetzelfde beeld geldt voor geheel Europa en voor de Verenigde Staten, waar Hagemeyer met twee overnames ,,een eerste stap'' heeft gezet.

Daarnaast leent het bestaande distributiekanaal zich voor aanverwante artikelen als helmen, brillen en beschermende kleding. Hagemeyer kocht in die sector in 1998 een Brits bedrijf en afgelopen jaar een Amerikaans bedrijf. ,,We zijn nu, met slechst 3 procent marktaandeel, al de grootste ter wereld'', zegt Ter Haar. ,,Bedrijven gaan steeds meer beseffen hoe ongelofelijk duur ongelukken kunnen zijn. Werknemers worden getroffen; het hele productieproces kan stil komen te liggen. Ook in die sector moet je als leverancier heel goed zijn. Er is ruimte voor zero mistakes.''