Jan Timmer redde Philips, Cor Boonstra maakte het concern welvarend. Volgend jaar, na een presidentschap van 4,5 jaar, vertrekt de tiende bestuursvoorzitter van Philips.

Door onze redacteur ERIK VAN DER WALLE

AMSTERDAM, 30 AUG. Bij zijn benoeming in 1996 wist heel Nederland wat zijn eigenschappen waren. Intelligent, gedreven, maar de nieuwe Philips-bestuursvoorzitter Cor Boonstra was ook driftig en in staat tot harde ingrepen. Dat laatste werd al snel duidelijk: niet, zoals zijn voorganger Jan Timmer, door massa-ontslagen bij het elektronicaconcern, maar wel door het afbreken van het beleid van die roemruchte voorganger. Want terwijl Jan Timmer werd vereerd als redder van Philips sloeg Boonstra een geheel andere richting in.

Ondanks de status van Timmer - 44 dienstjaren bij Philips - is het moeilijk vol te houden dat de relatieve nieuwkomer Boonstra het gelijk niet aan zijn zijde had. In 1996 was het concern inderdaad van de wisse dood gered, maar sleepte Philips nog tal van verliesgevende activiteiten met zich mee. Het concernresultaat kwam, inclusief voorzieningen voor reorganisaties, in 1996 uit op een min van 590 miljoen gulden.

In nauwelijks drie maanden rekende Boonstra af met enkele grote 'bleeders', zoals hij de verlieslatende delen noemde. In tegenstelling tot Timmer had hij geen vertrouwen meer in de structureel verliesgevende dochter Grundig en werden alle verplichtingen afgekocht. Het jarenlange beleid van pappen en nathouden werd op een onconventionele manier doorbroken: rond de kerstdagen kreeg de top van Grundig ijskoud te horen dat de subsidies uit Eindhoven tot het verleden behoorden. Philips kocht lopende verplichtingen af.

Verder rekende Boonstra af met de visie van Timmer - Philips moest zich veel meer richten op software en content (video, kabeldiensten, Philips Media) - door zowel Superclub (verliesgevende videoverhuur) als de kabelbelangen van het concern te verkopen. Het contrast met Timmers beleid leek zo groot te zijn geworden dat deze, na vier maanden Boonstra, 'om persoonlijke redenen' opstapte als commissaris. Later werd duidelijk dat Boonstra had aangedrongen op uitstel van Timmers benoeming tot president-commissaris, hetgeen voor zijn voorganger onacceptabel was.

Het beleid van de nieuwe man - afstoten van verliesgevende activiteiten, kostenbesparingen en het transparanter maken van de organisatie - leek snel zijn vruchten af te werpen. Het eerste grote initiatief van Boonstra was in 1997 de samenwerking met Lucent. Met het Amerikaanse bedrijf wilde Philips in hoog tempo wereldwijd tot de drie grootste producenten van mobiele telefoons gaan behoren. Een 'bleeder' van eigen makelij, zo bleek later, want ondanks de grote vraag naar zaktelefoons ging bij het project veel tijd en meer dan een miljard gulden verloren.

Boonstra trad hard op en zette de verantwoordelijke managers buiten de deur. Maar, zo hem werd in 1998 op de man af gevraagd, was het niet veel logischer om zelf op te stappen? Dat zou immers niet hebben misstaan in de harde afrekencultuur die Boonstra in Eindhoven had ingevoerd. Nee, stelde Boonstra zelf, volgens Orwelliaanse logica. "Als management nemen wij natuurlijk onze verantwoordelijkheid. Maar sommige individuen zijn meer verantwoordelijk dan andere." Echt onder druk leek zijn positie nooit te staan, ook niet toen in 1998 de resultaten weer sterk tegenvielen: hij wist zich altijd gesteund door de financiële markten die de stijging van het aandeel soms met verbazing aanschouwden.

Veel meer kritiek van buiten kreeg Boonstra toen drie jaar geleden het plan ontstond om het hoofdkantoor naar Amsterdam te verplaatsen. Vooral de marketing van Philips zou te weinig gedijen in de technologiesfeer die er in Eindhoven heerste. Door uit de Brabantse stad weg te trekken wilde Boonstra breken met de bijna mythische tweestrijd binnen het concern tussen technologie en marketing: de goede producten zouden door slechte verkoop bij Philips nauwelijks een echte kans krijgen. In zijn bestuurstijd bij Sara Lee/Douwe Egberts (koffie, persoonlijke producten) had Boonstra de waarde van sterke merken leren kennen. Eerder al had hij de gebrekkige reclames van Philips gehekeld.

Geruchten over Boonstra's vertrek begonnen in 1998 de kop op te steken toen kroonprins Roel Pieper - letterlijk in het licht van de televisielampen - bij Philips wordt binnengehaald. Een jaar later vertrok Pieper weer, nadat hij bij een mogelijke overname zijn zin niet had gekregen.

Komend voorjaar vertrekt Boonstra zoals hij bij het concern is begonnen: met een verrassing. Terwijl de strijd om zijn opvolging leek te gaan tussen Arthur van der Poel (halfgeleiders) en Adri Baan (consumentenelektronica) hebben Boonstra en de commissarissen gekozen voor de relatief onbekende Gerard Kleisterlee. Wat staat deze bestuurder van de divisie componenten te doen? Timmer heeft Philips gered, Boonstra heeft het concern financieel gezond gemaakt, Kleisterlee moet de rol van het concern in de toekomst duidelijk gaan maken. Daarbij komen vragen aan de orde waaraan Boonstra nog niet is toegekomen. Gaat de ontmanteling van het concern, na de verkoop van onder meer Polygram, Car Stereo, ASM Lithography en recent Origin, verder? Bijvoorbeeld door de halfgeleideractiviteiten af te splitsen, de medische activiteiten te vervreemden of het concern zelfs volledig (licht, consumentenelektronica en chips/componenten) op te splitsen? Of denkt Philips ook in de toekomst, in het internettijdperk, zijn veelheid aan activiteiten in stand te kunnen houden? Gezien zijn carrière bij Philips lijkt Kleisterlee, meer dan Boonstra, de taal van het bedrijf te spreken. De ferme taal die Boonstra bij zijn aantreden sprak over "leemlagen in de organisatie" en "de trap van bovenaf schoonvegen" kan Kleisterlee nauwelijks overtreffen. Hij verkeert in de luxe positie dat geld niet meer het probleem is. En dus is er eindelijk de gelegenheid voor een duidelijke visie.

( a d v e r t e n t i e s )