NIEUWSSELECTIE  
  KORT NIEUWS  
  RADIO & TELEVISIE  
  MEDIA  

Erik Jan Nederkoorn over zijn vertrek bij Deutsche Telekom

De ex-bestuursvoorzitter van Fokker Erik Jan Nederkoorn ging twee jaar geleden als bestuurder naar Deutsche Telekom. In januari is hij daar ook weer vertrokken. Er ging iets mis tussen hem en de raad van bestuur.

Door Jannetje Koelewijn

De ex-bestuursvoorzitter van Fokker Erik Jan Nederkoorn ging twee jaar geleden als bestuurder naar Deutsche Telekom. In januari is hij daar ook weer vertrokken. Er ging iets mis. Een verschil van mening met de raad van bestuur, in de eerste plaats. En het hielp ook niet dat hij geen groot bewonderaar was van de voorzitter. 'En de verhoudingen in de top van zo'n Duitse onderneming zijn toch al zo ijzig.'

'Ik heb al heel jong geleerd mijn kwetsbaarheid te reduceren en zo onafhankelijk mogelijk te zijn. Ik weet dat ik vanuit een tamelijk luxe positie praat. Als je vader streng gereformeerd is en je mag van hem alles worden als het maar streng gereformeerd is, ja, dan heb je het moeilijk. Ik was er als schooljongen al van doordrongen dat je zelf moet kiezen, je lot zelf in de hand moet nemen. Dat heeft ook altijd mijn houding ten aanzien van mijn werk bepaald. Steeds als het ergens comfortabel werd, heb ik mezelf het ongemak aangedaan om weg te gaan. Bij een van mijn vroegere werkgevers, een Nederlandse multinational, kon ik op een gegeven moment directeur huppeldepup worden, de jongste die ze daar ooit hadden benoemd. Ik kreeg het er Spaans benauwd van. Kun je twintig jaar gaan zitten wachten tot de mensen boven je dood gaan.''

Erik Jan Nederkoorn ging vier jaar geleden weg bij Fokker. Er was ruzie in het bestuur, de commissarissen ontsloegen alle leden, de voorzitter als eerste. Na een lange zomer in de tuin - lezend over Italiaanse architectuur, telefonerend om puts (of calls) te schrijven, overleggend met zijn zakenpartners (in venture capital) - ging hij naar Arke, liet dat fuseren met Holland International, en stapte over naar het bestuur van Deutsche Telekom.

Dat is nu bijna twee jaar geleden.

In januari ging Nederkoorn bij Deutsche Telekom ook weer weg. Geen ruzie, deze keer. Verschil van inzicht. ,,Ik wil niet worden gedwongen om dingen te doen of te laten als ik er niet achter sta.'' En: ,,Als ik mijn koers heb gekozen, brengt niemand me er meer van af.''

Eigenlijk wil hij niet over het laatste deel van zijn loopbaan praten, want wat heb ik eraan? Hij is vierenvijfig en hij verbaast zich nog steeds: hoe hij is, hoe de rest van de wereld is - en de verschillen daartussen. ,,Misschien'', zegt hij, ,,straal ik een overdreven mate van zelfvertrouwen uit. Misschien dat ik mensen daarmee irriteer.''

Hij had tot zijn zevenenvijftigste willen werken. Maar nu, zegt hij, begint hij er niet meer aan. In ieder geval niet meer aan een baan. Hij is veel te blij, zegt hij, dat hij van het strakke leven af is - met secretaresses die aan het begin van het jaar je agenda beginnen in te vullen, net zolang tot er nog maar een paar dagen overblijven waarop je nog eens wat kunt doen. ,,Ik heb twintig jaar in besturen van ondernemingen gezeten. Ik heb mijn plicht gedaan. Operationeel doe ik niets meer. Ik hou me alleen nog bezig met wat daarboven zit: toezicht. En wat dáárboven zit: aandeelhouderschap. En wat ernaast zit: adviseren. Nooit meer de dagelijkse ellende. En als ik een mooi vervallen villaatje in Italië of Frankrijk zie, koop ik het en ga ik het restaureren.''

Hij beschrijft hoe zijn weken er tot voor kort uitzagen. ,,Eén dag vergaderen met de raad van bestuur - je ergert je gek aan de inefficiëntie. Dan één dag je eigen club besturen en de rest van de week op reis. Dat wil zeggen: 's morgens met het vliegtuig van Bonn naar Parijs, daar vandaan met de Concorde naar New York, om negen uur local time de eerste vergadering, 's avonds weer terug met Lufthansa en de volgende ochtend met het eerste vliegtuig richting Azië.''

Nederkoorn was verantwoordelijk voor internationale acquisities. ,,Ik kan gelukkig wel goed slapen onderweg. Ik doe mijn ogen dicht en ik ben vertrokken.''

Hij heeft weer alle tijd voor de handel in aandelen en opties, voor allerlei andere financiële transacties. Hij woont op het Duitse platteland, in het Siebengebirge, maar door Internet heeft hij de koersen van alle fondsen over de hele wereld, plus de rest van het financiële nieuws, vrijwel real time tot zijn beschikking. Dat is vrijheid, vindt hij. Hij zat, lang geleden, in het bestuur van een handelsonderneming die vooral commodity-trading deed (termijnhandel in grondstoffen). Hij leerde ,,continu op schermpjes te kijken'', hoe het voelt om 's avonds in slaap te vallen met als laatste gedachte wat is mijn positie en 's ochtend wakker te worden en te merken dat je stukken rijker bent geworden. Of armer. ,,Nee, dat is geen gokken'', zegt hij. ,,Het is kansen grijpen. Als je wilt gokken, moet je meedoen aan de toto. En dat is stom, want de kansen voor de ander zijn dan veel groter dan voor jou en je hebt geen enkele invloed. Als je handelt kun je zorgen dat de kansen voor jezelf veel gunstiger worden dan voor de ander. Het is allemaal een kwestie van kansrekening. Van je boerenverstand.''

Boerenverstand. Dat woord nam hij in zijn Fokkertijd ook graag in de mond. Ingenieurs kreeg hij er gegarandeerd mee op de kast, maar daar trok hij zich niets van aan. Toch vindt hij zichzelf geen ruziezoeker. Het is veel simpeler. ,,Ik verveel me gauw'', zegt hij. ,,Ik hou niet van routine, dan vind ik er al snel niets meer aan. En alleen maar politiek correcte dingen zeggen of de regeltjes volgen, dat is ook niets voor mij.''

En dan kun je met je kop tegen de muur lopen. ,,Ik was overal snel en vroeg'', zegt hij. ,,Andriessen noemde mij altijd de jonge manager.'' Andriessen was minister van Economische Zaken toen Fokker werd verkocht aan Dasa. ,,Het past wel bij mij om er nu ook wat eerder mee op te houden.'' Hij is net begonnen aan een studie cultuurwetenschappen aan de Open Universiteit. Hij had eigenlijk kunstgeschiedenis willen gaan doen in Bonn. Maar dat bond hem teveel aan Duitsland, zegt hij. En hij had eerst Latijn moeten leren.

Het was de president-commissaris van Deutsche Telekom die Nederkoorn wilde hebben. ,,Hij kwam bij IBM vandaan, hij had Angelsaksische ervaring. Deutsche Telekom moest naar de beurs en hij zag dat het bedrijf ander bloed nodig had.''

Nederkoorn had geen ervaring in de telecommunicatie, hij had ook nog nooit in het Duits gewerkt. Met de mannen van Dasa en Daimler-Benz - van 1993 tot 1996 grootaandeelhouder van Fokker - sprak hij Engels. Maar als hij terugkijkt op zijn loopbaan, vindt hij dat alles mooi in elkaar grijpt. ,,Met het geld dat we verdienden in die traderclub zijn we in venture capital gegaan en daarmee richtten we onder andere een luchtvaartmaatschappij op en zo kwam ik in luchtvaartkringen en in de reiswereld. Wat ben je in de reiswereld? Inkoper van stoelen en bedden, maar vooral een reserveringssysteem en dat is dus informatietechnologie en telecommunicatie. Ik probeer altijd op een iets hoger aggregatieniveau te komen, dan krijg je overzicht over de eilandjes, dan kun je bruggetjes bouwen. Ik had net een reis met AT&T door Amerika achter de rug toen Deutsche Telekom belde. Ik heb eerst twee keer nee gezegd, ik zag ook de nadelen. Ik dacht: Duitsland en dan ook nog een staatsbedrijf, ik zag de starheid al voor me. Maar de ontwikkelingen in de telecommunicatie, de integratie met IT, en dan zo'n bureaucratie internationaal opstoten - dat trok me. De president-commissaris wist dat hij met mij een lastige drammer binnenhaalde die niet opgaf, maar dat wilde hij juist.''

Nederkoorn begon in april 1996. En zijn pech was, zegt hij, dat de president-commissaris al in november 1996 wegging. ,,Je kunt je de weerstanden voorstellen. Een buitenlander in een club met voor de helft ambtenaren die tegen iedere verandering zijn, en degene die jou moet helpen is weg. Toen kwam de beursgang en toen sloeg een aantal mensen de schrik om het hart. Deutsche Telekom kreeg 20 miljard D-Mark binnen en de analisten van de banken zeiden: denk erom dat jullie nu niet met een cheque de wereld rondgaan, zorg dat je je schuldenpositie [van ruim honderd miljard mark] verkleint en we willen een hoog dividend. Dus dat werd: nog harder op de rem staan. Het aandelenbezit is in Duitsland nog erg onderontwikkeld, men belegt in obligaties en misschien in onroerend goed, maar het liefst brengt men zijn geld naar de spaarbank in het dorp. De aandelen Deutsche Telekom werden verkocht als obligaties, er werd gezegd: over drie jaar keren we dat en dat dividend uit. Dat had ik nog nooit meegemaakt! Een onderneming die drie jaar van tevoren dividend belooft over een winst die nog gemaakt moet worden. Eerst dacht ik: laat maar even. Maar in de zomer van 1997 zag ik dat er echt kansen gemist gingen worden. Mijn opdracht was: internationalisering van Deutsche Telekom. Er was een strategische alliantie met France Telecom, zeg maar een niet-aanvalsverdrag, dus als je binnen Europa wilde groeien wat lag er dan meer voor de hand dan naar Engeland gaan? Mijn kinderen hadden het kunnen verzinnen. Ik had een acquisitie daar helemaal voorbereid, de contracten waren getekend.''

Hij vertelt het alsof hij een verhaaltje van Jip en Janneke voorleest, dit snapt toch iedereen. ,,Als je met British Telecom op de Engelse markt wilt concurreren, moet je van goeden huize komen. Je hebt dan eigen infrastructuur nodig. Dan kom je al gauw bij de kabelmaatschappijen terecht. Dat was een versnipperde bedrijfstak waar dringend geconsolideerd moest worden om voldoende schaalgrootte te krijgen. Bovendien hadden ze geld nodig voor investeringen. Deutsche Telekom had het geld en in ruil daarvoor konden wij daar toegang krijgen op de markt. Ik had het helemaal rond.''

De ergernis straalt nu van zijn gezicht. ,,De raad van bestuur van Deutsche Telekom'', zegt hij, ,,wilde het voorstel niet eens behandelen! Men zei: moeten we naar een land waar de concurrentie al zo groot is? Zei ik: we kunnen daar niet snel genoeg van leren. Maar het hielp niet. Ik moest terug naar de potentiële partners en ze vertellen dat er geen goedkeuring kwam van de board. Een week later deden de Engelsen de deal met Cable & Wireless, op precies dezelfde voorwaarden. Het werd meteen een succes. Een deel van de aandelen is alweer geplaatst op de beurs, het geld is alweer terug. En Deutsche Telekom stond met lege handen. Nog steeds trouwens.

,,Ik zei tegen de voorzitter dat het zo niet verder kon. Er moet wat gebeuren, zei ik. De voorzitter zou erover nadenken. Als je je activiteiten wilt uitbreiden, kun je óf acquireren en dan betaal je goodwill. Je hebt extra financieringslasten. Of je begint zelf en dan betaal je de aanloopkosten. Maar het kon allemaal niet en het mocht ook niet en de voorzitter zou erover nadenken en er gebeurde dus niets. Hij zat in een klem. Hij moest mij gelijk geven en wel iets doen. Of het zichzelf gemakkelijk maken door mij de schuld te geven en daarmee voor zichzelf tijd te kopen.''

Over die voorzitter van Deutsche Telekom wil Nederkoorn het eigenlijk niet hebben, hij neemt zijn naam niet in de mond. Hij wil geen mensen zwart maken, zegt hij, want wat schiet ik daarmee op? Maar hij kan het toch niet helemaal laten: ,,Het succes van de beursgang kwam op zijn conto, hj was zo goed in externe communicatie. Dat was hij inderdaad, maar de werkelijke inhoud en de schijn die werd opgehouden begonnen heel erg uit elkaar te lopen. Hij was vooral geïnteresseerd in de buitenwereld. Hij voelde aan mij dat ik daar geen bewondering voor had, dat maakte de verhoudingen er niet beter op. En de verhoudingen in de top van zo'n Duitse onderneming zijn toch al zo ijzig.''

Acht mensen die elkaar vanachter hun kasteelmuren met speren bestoken - zo beschrijft Nederkoorn de raad van bestuur van Deutsche Telekom.

,,In het najaar van 1997'', zegt hij, ,,begon ik te denken: dit is niet te winnen. Ik had er geen zin meer in, ik had het bij Fokker allemaal al een keer meegemaakt. Het enige verschil was dat ik toen voorzitter was. Nu stond ik in de schaduw. Daardoor dacht ik, toen ik wegging, dat het minstens een jaar zou duren voordat de ellende van Deutsche Telekom naar buiten zou komen. Maar het duurde maar een week en toen begonnen de verhalen in Der Spiegel en de grote Duitse kranten al te verschijnen.''

Hij weet het gevoel van genoegdoening goed te verbergen. ,,De voorzitter stond op een voetstuk, mede dankzij een reclamebudget van negenhonderd miljoen mark. Na de beursgang van Deutsche Telekom was hij de held - totdat de koers begon te dalen. Maar je kunt het nu al voorspellen: tot de verkiezingen in september neemt niemand een besluit, daarna wordt er ingegrepen en dan is hij weg. Hero, zero. Zo gaat dat. Ik heb het zelf meegemaakt.''

Met dat verschil, zegt hij, dat het hem persoonlijk nooit geraakt heeft. ,,Ik weet nog goed dat de commissarissen van Fokker tegen me zeiden dat het beter was als ik wegging en dat ik toen nog een week de tijd had om mijn vertrek voor te bereiden. Na twee dagen zeiden een paar collega's: hoe kan het dat je zo relaxed bent? Ik dacht: jongens, jullie begrijpen het niet. Zíj (hij bedoelt zijn tegenstanders van toen in de raad van bestuur) hebben nu alle zorgen, bij mij zijn ze van mijn nek. En ze zijn er nog glorieus over ook, in plaats van zich zorgen te maken dat ze hun verantwoordelijkheden niet aankunnen. Ik zie mijn werk zo: ik ben een leverancier van diensten en als ik niet meer beval, dan nemen ze maar een ander. Het probleem lossen ze er niet mee op. Maar mij hebben ze daar niet mee. Al zou ik het natuurlijk wel liever anders hebben.''

Ja, zegt hij, er zijn dingen die hem wèl treffen. ,,Als ik het gevoel heb dat ik mijn vrijheid kwijt raak. Ik had dat de laatste maanden bij Deutsche Telekom. Dan zat je zo'n volle dag te vergaderen met de raad van bestuur, alles op basis van dikke pakketten papier die de hele organisatie al door waren geweest, want er worden daar geen beslissingen genomen voordat iedereen van laag tot hoog zijn handtekening voor akkoord heeft gezet, en dan dacht ik: wat we ook besluiten, we zijn toch al te laat. Je kijkt naar buiten, de zon schijnt, je ziet een balkon met dikke tralies - die zitten daar voor de veiligheid van de mensen binnen, maar ze versterken erg het gevoel dat je in de gevangenis zit - en daarachter zie je de zeven bergen, op één ervan woon ik, en je denkt: wat doe ik hier? Zit ik hier alleen nog voor mijn salaris?''

Er kwam een gesprek met de voorzitter en de president-commissaris. ,,Ze zeiden: wat jij wil, kan niet. Ik bedoel: wat ú wilt, kan niet, er werd daar niet getutoyeerd. Dat was alles. Dan praat je nog even over de afhandeling en dan kun je gaan.''

Hij wacht even en zegt dan: ,,De voorzitter dacht ongetwijfeld dat hij er zelfs sterker zou uitkomen als hij mij liet vertrekken. Nou goed. Jammer voor hem dat het als een boemerang heeft gewerkt. De problemen van Deutsche Telekom zijn niet opgelost. Ze zullen hem onderuithalen.''

Alsof hij tegen zichzelf praat: ,,Er zijn te veel regenten in de wereld. Er is te veel macht die niet gecontroleerd wordt.''

Gelachen heeft hij ook wel bij Deutsche Telekom. ,,Met een aantal bestuurders van grote Duitse ondernemingen waren we eens te gast bij een bank en opeens, tijdens de lunch, zei iemand van ons: wij hebben alle titels afgeschaft. Ik dacht dat hij bedoelde dat we elkaar niet meer zouden aanspreken met Herr Doktor en Frau Doktor, dus ik riep: hè hè, eindelijk.''

Bij de herinnering begint hij weer te lachen. ,,Het werd doodstil om me heen. Wat bleek? Het ging om die dingen als Geschftsbereichsleiter en Fachbereichsleiter en weet ik veel, je had daar zes of zeven van die halfmilitaristische rangen en díe werden afgeschaft. Herr Doktor en Frau Doktor bleef, je moest van iedereen maar zien te onthouden of ze gepromoveerd waren aan de universiteit of niet. In het begin dacht ik: ik hou het eenvoudig, ik roep gewoon tegen iedereen Doktor. Maar dat was ook helemaal mis hè. Dan was het: dat ben ik niet.''