NIEUWSSELECTIE  
  KORT NIEUWS  
  RADIO & TELEVISIE  
  MEDIA  

De fundamentele veranderingen worden niet onderkend

Weinig werkloosheid, forse groei, en toch weinig inflatie- in Amerika (en misschien ook wel in Nederland) lijkt er sprake te zijn van een nieuwe economie. De theoretische discussie daarover loopt hoog op. Maar wat gebeurt er in de bedrijven precies voor nieuws? Robert Reibestein en Mickey Huibregtsen, baas en ex-baas van McKinsey Nederland, vertellen.

Door Jannetje Koelewijn

Nieuwe economie of geen nieuwe economie — het interesseert Robert Reibestein en Mickey Huibregtsen hooguit als gedachtenexperiment. Misschien, zeggen ze, zijn transitieeconomie of netwerkeconomie of grenzeloze economie wel betere namen. Reibestein is de baas van McKinsey & Company in Nederland, Huibregtsen is zijn voorganger en leermeester. Hun werk is: vaststellen wat er verandert en ondernemingen adviseren hoe ze zich daarbij kunnen aanpassen. En die aanpassingen doen vaak vreselijk pijn, zegt Reibestein.

‘Dijkdoorbraken' noemen ze de veranderingen die zich nu voltrekken. En daar is de ontwikkeling in informatietechnologie er één van. Andere doorbraken: het wegvallen van nationale grenzen, de deregulering en de veel gemakkelijkere toegang tot de financiële markten. Twintig procent van alle handel in de wereld is nu internationaal. Binnen drie decennia, wordt verwacht, is dat tachtig procent. ,,Voor veel bedrijven gaat het zo hard'', zegt Reibestein, ,,dat ze nauwelijks weten hoe ze links en rechts worden ingehaald''.

Ondernemers denken volgens hem vaak dat ze er zijn als ze een website hebben met een ‘hoog in de hiërarchie geplaatste meneer' die ervoor verantwoordelijk is — zoals ondernemers tien jaar geleden, toen kwaliteit een hype was, dachten dat ze konden volstaan met de benoeming van een ‘kwaliteitsmanager' die direct rapporteerde aan de raad van bestuur. ,,De fundamentele veranderingen worden niet onderkend'', zegt Reibestein. ,,En dat komt doordat ondernemingen met de traditionele manier van doen nog heel aardig wegkomen.'' Maar niet in alle industrieën. ,,Kijk naar telecom. In Nederland kostte een minuut bellen met Amerika twee jaar geleden nog een gulden. Nu 19 cent. En dat zie je in heel Europa. Dan sta je als speler toch raar te kijken.''

Huibregtsen: ,,Het is de natuurlijke inertie van grote systemen waardoor ze zich niet snel genoeg aanpassen. Voor organisaties is het de kunst om groot te zijn en zich toch klein te gedragen.'' Reibestein: ,,Er is een oud dictum dat zegt dat je complexiteit alleen met complexiteit kunt bestrijden. In een snel veranderende wereld vol prikkels kun je niet maar directieven uitvaardigen en hopen dat het goed gaat. Een centraal comité in de Sovjet-Unie dat bepaalt hoeveel linkerschoenen er de komende vijf jaar nodig zijn, dat gaat niet. Vraag en aanbod moet je op een veel lager niveau, door werking van de markt — al begint dat nu weer een vies woord te worden — met elkaar in evenwicht laten komen.

Eén van de grote veranderingen nu is het verdwijnen van wat je interactiekosten kunt noemen. Heel veel kosten van een bedrijf zitten nu nog in het zoeken van klanten, in de contacten met leveranciers, in het coördineren van alle activiteiten, in de controle of alles wel goed gaat. Dat is wel vijftig procent van alle kosten die een bedrijf maakt.

Maar door het wegvallen van grenzen en door informatietechnologie gaan die kosten naar nul. En dan kun je dus een heel ander bedrijf bouwen. Grote, geïntegreerde conglomeraten waren nodig om die interactiekosten zo laag mogelijk te houden. Het was niet efficiënt om alles wat je maakte buiten de deur te kopen. Het was veel efficiënter om van korrel zand tot eindproduct alles zelf te doen.

Maar als dat niet meer zo is, waarom zou je dan nog een conglomeraat zijn? Wat je nu ziet gebeuren is dat bedrijven zeggen: ik doe dit, en alleen dit, en ik doe het voor de hele wereld. Je ziet global experts opstaan, op het net, maar ook in de filmindustrie, in farmacie, in software. Bedrijven die op de nieuwe voorwaarden hele nieuwe strategieën bedenken. Cisco, global expert in computernetwerken, doet driekwart van zijn verkoop al via het net.''

Huibregtsen: ,,Daar zitten ook de productiviteitsverbeteringen. Het verhaal dat er geen economische groei is ondanks IT komt door de manier waarop er gemeten wordt. Productiviteit wordt gemeten in hanteerbare goederen. Services worden er maar ten dele in betrokken. De werkelijke vooruitgang laat zich niet vatten in productiviteitsstatistieken. Die zit in de diversiteit van het aanbod, in kwaliteit, in toegang tot informatie.''

Reibestein: ,,De meeste ondernemingen reageren pas als ze geraakt worden. Kijk naar Merrill Lynch in de VS. Daar hadden ze een netwerk van tienduizenden brokers die voor 150 dollar per keer transacties op de beurs deden voor hun klanten. Op het net kun je het bij Schwab en E*Trade voor 5 tot 8 dollar zelf doen. Die verandering heeft zich in negen maanden voltrokken. Bij Merrill Lynch moest het roer dus met een machtige beweging in één keer om.''

Fabrieken, machines, aantallen werknemers — ze doen er bijna niet meer toe voor de marktwaarde van een onderneming. Ondernemingen, zeggen Reibestein en Huibregtsen, moeten hun concurrentievoordelen zoeken in de kracht van een merk, in toegang tot klanten, in het beter voorzien en snappen van ontwikkelingen, in razendsnelle innovatie, in kennis, in patenten en octrooien. Het gaat allang niet meer om efficiency. Het gaat om: wie is de eerste?

Reibestein: ,,Neem een gemiddeld concern in de farmaceutische industrie. Die heeft drie grote activiteiten: research & development, de commercialisering daarvan en verkoop. Nu zitten die drie in één onderneming. Maar waarom nog? Pfizer, de fabrikant van onder andere Viagra, is bijvoorbeeld de beste in sales. De Europese concurrenten, de Novartissen van deze wereld, zouden zich kunnen afvragen of ze zich niet beter kunnen richten op de vertaling van basistechnologieën in kant en klare producten. En die laten ze dan door iemand anders verkopen. Dat zie je overal gebeuren. Overal knippen geïntegreerde bedrijven zichzelf in stukken en ze bouwen een nieuw groot bedrijf op een klein stukje van de hele productieketen.''

Huibregtsen: ,,Negen van de tien airlines hebben hun catering verkocht, maar Swissair heeft ze juist opgekocht en Swissair is nu wereldexpert in airline-catering. Extreem gezegd bestaat Swissair straks alleen nog maar als catering-onderneming.''

Reibestein: ,,British Airways heeft alle harde activiteiten, zoals het onderhoud van vliegtuigen, de deur uitgedaan en concentreert zich nu helemaal op het managen van het netwerk. British Airways doet de deals met de andere airlines om het ultieme wereldwijde netwerk te creëren. Het is een virtuele luchtvaartonderneming aan het worden.''

Vier strategieën onderscheiden Reibestein en Huibregtsen. Een onderneming kan besluiten om een expert te worden in één deel van de keten. Global sliversnoemen ze dat. Of een onderneming kiest voor de rol van orchestrator: niet de uitvoerder, maar de regelaar van activiteiten. Een onderneming kan ook proberen voor een bepaalde industrie de standaard te stellen, zoals Microsoft dat gedaan heeft met Windows. En een onderneming kan haar kracht zoeken in de greep op bepaalde groepen consumenten: Coca-cola, Nike, McDonalds.

,,Waarom'', zegt Reibestein ,,zou Nike geen financiële producten gaan verkopen? Sommige merken zijn zo sterk, daar kun je alles mee slijten.'' De torenhoge marktwaarde van Yahoo! en Amazon.com komt ook alleen maar door hun toegang tot enorm veel klanten. Huibregtsen: ,,We komen uit de industriële revolutie waarin de producenten een heel belangrijke invloed hebben gehad op de structuur van de economie. Die invloed gaat nu naar de consument en daarmee wordt de economie maatschappelijk gedreven, met alle emotionaliteit die daar in zit. Dat maakt de uitkomst in hoge mate onvoorspelbaar. Je weet niet wat mensen uiteindelijk acceptabel zullen vinden.''

Reibestein: ,,Ook in organisaties verandert er van alles. Ze worden kleiner, ze hebben meer interactie met de wereld om hen heen. Allerlei hiërarchische lagen die nodig waren om informatie naar boven te zuigen en vervolgens weer te verspreiden worden overbodig. Ook binnen organisaties gaat de mens een steeds belangrijker rol spelen. En daarmee kom je op de war for talent.''

Als kennis en inzicht, creativiteit en ideeënrijkdom de eigenschappen zijn waarmee ondernemingen zich moeten onderscheiden, dan is het van levensbelang om de mensen met die talenten naar zich toe te halen.

Reibestein: ,,Driekwart van de totale industrie is al georiënteerd op service, nog maar een kwart op productie. En juist in de service-industrie kun je mensen anders aansturen. Je moet ervan uitgaan dat mensen kampioen zijn op hun eigen vierkante meter. Hoe meer vrijheid je ze geeft, hoe meer je uit ze haalt. De kunst is niet om mensen vast te houden, want dat lukt je toch niet. De kunst is om in de vaak maar korte tijd dat mensen zich aan jou willen binden er uit te halen wat er in zit.''

Huibregtsen: ,,Randstad zou daar een global sliver van kunnen maken. Als je gewend bent om grote groepen mensen in te zetten, dan zou je daar veel verstand van moeten hebben. Veel meer dan één individueel bedrijf dat van hoog tot laag zijn mensen moet managen.''

Vooral voor grote ondernemingen wordt het steeds moeilijker om mensen te vinden. Een paar jaar geleden waren pas afgestudeerden trots als ze voor een gesprek werden uitgenodigd door een grote bank of door Unilever. Nu beginnen ze liever zelf een bedrijf. Maar Huibregtsen wil dit wel relativeren. In een bloeiende economie met een overvloed aan banen durven mensen risico te nemen. ,,Ze kunnen ervan uitgaan dat ze, als ze mislukken, zo terecht kunnen bij de Shells en de KPN's.'' De piramide van Maslow: hoe meer bestaanszekerheid mensen hebben, hoe meer ze zoeken naar zelfexpressie. ,,Zodra de bodem eronder vandaan is, zakken ze weer terug.''

Intussen zijn de megafusies tussen ondernemingen nog in volle gang.

Reibestein: ,,Wat mij betreft is dat een tussenstap. Ondernemingen fuseren uit angst om zeg maar de Frieslandbank van Europa te worden. Dat is het doembeeld. Maar als je van een kleine zak knikkers een grote zak knikkers bent geworden, dan is de volgende stap: nadenken over waar je echt goed in bent. Voor een financiële dienstverlener zou dat bijvoorbeeld asset management of distributie kunnen zijn. Die kan dan besluiten: dat doe ik en de rest verkoop ik. Maar dat wat je doet moet wel wereldwijd voldoende omvang hebben. Dus het blijft van belang om eerst groot te worden.''

Huibregtsen: ,,Voor een retailer zou het kennis kunnen zijn. Een retailer die over de hele wereld supermarkten heeft, kan voordelen halen uit de uitwisseling van kennis tussen die supermarkten. Die doen in principe gelijkwaardige activiteiten, die kunnen veel van elkaar leren. Een ander voordeel voor een retailer kan zitten in zijn vermogen om macht uit te oefenen in de keten. Bij de inkoop van sinaasappelen of van Coca-cola bijvoorbeeld. En dan is schaalgrootte nog steeds van groot belang.''

Reibestein: ,,Uiteindelijk zullen conglomeraten zich weer gaan opsplitsen, maar langs andere lijnen. Langs functionele lijnen, niet langs geografische.''

En welke onderneming mag dan Unilever blijven heten, of Ahold, of Heineken?

Huibregtsen: ,,Dat is het grote dilemma, vooral als de merknaam ook de naam van het bedrijf is. Die ondernemingen hebben een extra complicatie.''

Nieuwe economie of geen nieuwe economie — de veranderingen zijn er, zeggen Reibestein en Huibregtsen. En de drijvende krachten erachter zijn echt. ,,Ondernemingen moeten nu ook wezenlijk anders hun strategie maken'', zegt Reibestein. ,,Vroeger was dat een mooi, ordelijk, sequentieel proces. Je keek om je heen, je dacht eens na, je formuleerde een idee en dat werkte je uit in een stappenplan.

Daar is nu dus absoluut geen tijd meer voor. Een onderneming moet handelen. En als je mis zit, meteen je opnieuw beginnen. Try it, fix it. Het belangrijkste is dat je de eerste bent, ook al is het niet perfect wat je doet. De eerste bepaalt de markt. De rest holt er hijgend achteraan.''

Zie ook:

( a d v e r t e n t i e s )