NIEUWSSELECTIE  
  KORTE BERICHTEN  
  RADIO & TELEVISIE  
  MEDIA  

Door onze redacteuren MENNO TAMMINGA en HANS WAMMES
EINDHOVEN, 7 AUG. 'Let's better make things'. Iemand heeft de vier bordjes in de hal van de Philips-divisie Sound & Vision in een andere volgorde gezet dan de bedrijfstop beoogt. Domheid of demotivatie? ,,Frustratie was wat ik hier aantrof'', bekent Doug Dunn, a difficult division with poor results. ,,Iedereen werkt liever voor een bedrijf dat succesvol is.''

Sinds drieëneenhalve maand is Dunn voorzitter van de verlieslatende divisie Sound & Vision. Daarvoor gaf hij leiding aan de meest winstgevende Philips-activiteit, de chipdivisie.

Al meer dan tien jaar tobt Sound & Vision met tegenvallende omzetten en resultaten, en met een marge die de begeerde 4 procent maar niet wil halen. Sound & Vision (40.000 medewerkers) is de grootste divisie binnen consumentenelektronica, die weer de grootste sector binnen Philips (275.000 mensen) is. Over het voorbije halfjaar leed consumentenelektronica - waarin ook Car Audio en Business Electronics - een verlies van 92 miljoen gulden. Oorzaak: Sound & Vision.

Expliciete kritiek op zijn voorgangers wil Dunn niet uiten. Integendeel. Hij heeft veel respect voor hen, en hij zit hier nog maar drie maanden, dus verwacht niet onmiddellijk het ei van Columbus van hem. Maar zijn plan van aanpak, een totale reorganisatie van produktie, marketing en ontwerp die 800 miljoen gulden en 6.000 banen kost, verraadt anders.

Consumentenelektronica is sinds jaar en dag probleem nummer één in Eindhoven. Ruimschoots voor de saneringsslag Centurion begin jaren negentig het hele concern trof, was consumentenelectronica al een zorgenkind. Gedurende het afgelopen decennium werd al een groot deel van de produktiefaciliteiten overgeheveld naar Oost-Europa en het Verre Oosten. Nog maar zo'n 1250 personeelsleden van Sound & Vision werken in Nederland zelf.

In tegenstelling tot zijn voorgangers, van wie de laatste, Jan Tollenaar, dit jaar promoveerde naar de raad van bestuur, weigert Dunn de marktomstandigheden (te veel producenten, moordende prijsconcurrentie, gebrek aan kooplust bij de burgers) de schuld te geven voor de verliezen. ,,De markt is voor mij een gegeven'', zegt hij, zittend aan een ronde tafel, met uitzicht op de nevelige skyline van 'lichtstad' Eindhoven. ,,Een prijserosie van 6 procent hoeft ons niet te verhinderen om geld te verdienen. Ik kom uit de chipdivisie, daar was de leercurve een stuk agressiever.''

Hij vertelt dat hij vorig jaar november, toen hij zijn nieuwe missie kreeg, rapportjes van beleggingsanalisten van banken en effectenhuizen is gaan verzamelen, om hun meest pregnante opinies over consumentenelectronica aan zijn managers en de rest van het personeel te kunnen voorhouden. De meesten hadden geen idee hoe slecht de buitenwereld over Philips denkt. Sinds zijn officiële benoeming, in mei, trekt hij langs de vestigingsplaatsen, van Singapore tot Wenen. Sommige ervan heeft hij waarschijnlijk voor het laatst bezocht, omdat de fabriek gesloten wordt.

Waar de ontslagen zullen vallen wil hij niet kwijt, zomin als financieel bestuurslid D. Eustace bij de aankondiging van het plan een maand geleden details wilde geven. Inmiddels is een fabriek in Neurenberg het eerste slachtoffer geworden van de reorganisatie: 500 banen weg. Waarom niet meer duidelijkheid? Op zijn bureau ligt een blauwe nota, waarin alles staat zoals het moet worden, althans zoals hij nu denkt dat het moet worden, want Dunn staat naar eigen zeggen open voor suggesties.

Zijn plan van aanpak moet het hele proces van ontwerp tot verkoop niet alleen eenmalig stroomlijnen, maar ook voortdurend herijken. ,,Niet elke twee jaar een nieuwe reorganisatie'', zegt Dunn in reactie op de vrees en verwachting onder beleggingsanalisten dat deze reorganisatie de voorbode zal zijn van wat de vakbonden een 'mini-Centurion' doopten. Changing the rules of the game noemt Philips zelf de herstructurering, maar Dunn zal deze woorden geen enkele maal noemen. De technieken uit de mobiele-telefonie- en pc-industrie wil hij overnemen in consumentenelectronica. ,,Ik noem met opzet twee nieuwe sectoren die niets te maken hebben met traditionele consumentenprodukten'', zegt Dunn. Is Sound & Division dan zo'n traditionele sector? De Brit moet even nadenken. ,,Ja. Very traditional.'' De reorganisatie behelst meer dan een kostenreductie, houdt hij vol. Ze raakt de hele keten. Produkten moeten sneller van de tekentafel naar de schappen in de winkels. Dat kost nu 18 tot 24 maanden, terwijl het met pc's maar 6 tot 8 maanden kost. Dunn wil meer standaardisatie. Niet meer zeventien basismodellen voor tv-toestellen, maar vijf of zes. Zodat Philips met minder toeleveranciers toe kan, die ieder voor zich een grotere omzet maken, zodat het concern op zijn beurt van heen meer service en support en lagere prijzen kan eisen.

Prijsdalingen moet Philips juist in zijn voordeel laten werken, legt Dunn uit. Neem de componenten die in tv-toestellen gaan; als Philips constant zijn produktieproces vernieuwt en de prijsdaling van de componenten verdisconteert in die van zijn nieuwe modellen, kan de prijserosie worden bestreden. Sterker, door de toestellen een extra toeter of bel mee te geven kunnen de prijzen worden gestabiliseerd.

Dunn blijkt zich niet te laten leiden door de theorie dat de problemen van Philips eerst en vooral gevolg zijn van een 'kopersstaking' onder consumenten. Veeleer zijn het de producenten die er niet in geslaagd zijn om aansprekende produkten op de markt te brengen. Wat dat betreft zal er een nieuw tijdperk aanbreken, voorspelt hij, waarin de huiskamer het knusse middelpunt zal worden, niet de studeerkamer waar de pc staat. In die visie is een tv geen tv, maar een entertainment centre. Producenten moeten zich niet van de wijs laten brengen als een produkt niet oplevert wat de bedenkers ervan hadden verwacht, waarschuwt Dunn. ,,Van de tien nieuwe digitale produkten slagen er vijf, en drie of vier helemaal niet.'' Introductie en marketing van nieuwe produkten gelden bij Philips als problematische exercities.

Kopieert Philips met de jongste herstructurering de management-technieken van Japanse concurrenten, die soms ook worden afgeschilderd als de tegenstanders? Dunn: ,,I don't mind copying good ideas.''

Waarom zijn voorgangers dit proces al niet in gang hebben gezet, zoals bijvoorbeeld de auto-industrie? ,,Toen waren we zover nog niet, maar theoretisch had het twee of drie jaar geleden ook gekund'', erkent hij.