Dossier Shell

Nieuws

Portret van de onderneming

Jaar- en kwartaalcijfers

De moeizame transformatie van een oliegigant

Door Ben Greif en Remmelt Otten
Shell verlaat Rotterdam. Het Nederlandse hoofdkantoor gaat dicht. Een onbeduidende verhuizing naar goedkopere woonruimte? Of een doelbewuste poging om de weerstand tegen de gewenste transformatie van Shell te breken? Portret van een oliegigant waar al jaren wordt geprobeerd de werknemers van nood- zakelijke veranderingen te overtuigen.

Shells hoogste baas Mark Moody-Stuart schrok toen hij dit voorjaar in Maastricht een week met zijn top-550 managers praatte over de transformatie - zoals Shell het omvormings- en reorganisatieproces van het concern noemt. “Ongelofelijk”, zei Moody-Stuart na afloop, “dat de implicaties nog niet bij iedereen zijn doorgedrongen. Dat bevestigt weer eens hoe moeilijk communiceren is.”

Shell is al vijf jaar aan het herstructureren. Al vijf jaar lang schuiven er managers van stoel naar stoel. Al vijf jaar luisteren de Shell-managers naar New Age-consultants of boeddhistische monniken. En nog is het idee achter de veranderingen (of zelfs de noodzaak daarvan) niet tot alle werknemers doorgedrongen.

In Maastricht werd het proces weer eens nieuw leven ingeblazen. Met een massa-meditatie door de boeddhistische monnik Yeshe Losal, met een samenzang van happy birthday onder leiding van Benjamin Zander, de dirigent van het Boston symphonie-orkest die af en toe bijklust als managementgoeroe, en met een samendans van de Macarena, waarbij Moody-Stuart het voortouw nam.

“Ik wil dat jullie, eenmaal terug op jullie post, deze boodschap verder verspreiden”, zei topman Cor Herkströter volgens het personeelsblad tegen de managers. “Voordat jullie zelfs maar je e-mailtjes openen.”

Vorige week vrijdag vond Moody-Stuart het tijd voor een volgende impuls. De Brit die per 1 juli de Nederlander Herkströter opvolgde als eerste man van de Nederlands-Britse Koninklijke/Shell Groep, gebruikte een toespraak tot grote beleggers in San Francisco om een schokgolf in beweging te zetten. Hij zou 's avonds zijn verhaal houden, maar 's ochtends, voor de effectenbeurzen van Amsterdam en Londen met hun handel begonnen, werd de belangrijkste boodschap al vrijgegeven. De winst gaat omlaag, Shell heeft nu last van de moeilijkste marktomstandigheden sinds vijf jaar, kregen de beleggers te horen.

Ook de werknemers werden niet vergeten. Een briefje op het prikbord in de gang en een e-mail via het interne computersysteem. Zo hoorden 4.200 werknemers van Shell, in Rotterdam en Hamburg, in Londen en Parijs, dat ze binnenkort zouden moeten verhuizen. Vier nationale hoofdkantoren sluiten hun deuren. Op zoek naar goedkopere kantoorruimte.

“Een voorbeeld van onze fundamentele herstructurering”, zei Moody-Stuart. “Een verdere stap in de ontwikkeling van nieuwe organisaties die dichter bij de klant en bij diens wensen staan en tegen lagere kosten werken.”

Formeel gaat het slechts om een verhuizing van personeelsleden van de nationale kantoren dichter in de buurt van de klant, maar er is niemand die eraan twijfelt dat ook banen zullen worden geschrapt en dat het centrum (lees de concernhoofdkantoren in Den Haag en Londen) meer bevoegdheden naar zich toetrekt.

De schok wordt mede veroorzaakt doordat Shell brak met een lange traditie van ietwat vage communicatie met de aandeelhouders en de werknemers. Voor het eerst gaf het bedrijf tussentijds onomwonden aan dat de resultaten de komende kwartalen flink zullen gaan tegenvallen. Een onverbloemde winstwaarschuwing, nodig omdat Den Haag en Londen merkten dat de verwachtingen van de beleggers alom te hoog gespannen waren. Het is de eerste grote ingreep van Shells nieuwe topman. Het is de zoveelste stap in de herstructurering waarmee in 1994 werd begonnen - acht jaar nadat Shells belangrijkste concurrent, het Amerikaanse Exxon, het mes in zijn organisatie zette. (In 1986, net als nu, was de olieprijs gedaald tot een historisch dieptepunt - en daarmee ook de winsten van de oliemaatschappijen.)

De accountant Herkströter zag de noodzaak voor veranderingen. Hij ontwikkelde het plan. En Moody-Stuart gaat het nu versneld doordrukken. Hij brak in één klap, met een bijzin in zijn speech in San Fransisco, de macht van vier van de belangrijkste koninkrijkjes binnen Shell. Een beslissing die in hele kleine kring was voorbereid. Weg overlegcultuur, weg consensus.

Shell onder Herkströter - zo constateerde het Amerikaanse blad Fortune vorig jaar na interviews met vrijwel het hele topmanagement - was IBM voordat Louis Gerstner daar redding bracht, was General Electric voordat Jack Welch de leiding kreeg, was Coca-Cola voordat Robert Goizueta er zijn stempel op drukte.

Cor Herkströter was de accountant die koeltjes naar de cijfers keek. Shell maakte meer winst - 8,9 miljard dollar in het jaar 1996 - dan welk ander bedrijf ter wereld ook. Maar Herkströter was er ook achter gekomen dat grote delen van het bedrijf in werkelijkheid waarde vernietigden. Dat bleek uit berekeningen volgens de huidige mode onder de grote multinationals. Ze kijken naar 'economische winst'. Dat is het bedrijfsresultaat na belastingen en na de financieringskosten.

Herkströter was, in 1993, niet gelukkig met het getal 7,9 dat uit de computer rolde als het gemiddelde rendement op geïnvesteerd vermogen (ROACE in vaktermen). Het was lager dan dat van de concurrenten. En, belangrijker, het was lager dan de financieringskosten.

Herkströter riep in 1994, een jaar nadat hij bestuursvoorzitter was geworden, zijn vijftig topmensen bijeen op het Engelse landgoed Hartwell House in Buckinghamshire. Het probleem was de eigen cultuur van Shell. “We waren bureaucratisch, zelfgenoegzaam en arrogant”, vertelde Sir John Jennings, een voormalige vice-voorzitter van Shell, aan het Amerikaanse tijdschrift Fortune. “We namen genoegen met onze eigen tekortkomingen. We waren technocratisch en onvoldoende ondernemend.” De noodzaak voor verandering werd Shell in 1995 nog eens ingewreven door het groeiende bewustzijn in de wereld over het broeikaseffect en door twee public-relationsdrama's. Tot dat moment had de oliegigant zich nogal autistisch opgesteld tegenover maatschappelijke kritiek op haar milieubeleid en haar opereren in allerlei landen waar mensenrechten met voeten werden getreden. De plannen om het olieplatform Brent Spar zijn laatste rustplaats te bezorgen op de bodem van de oceaan - ecologisch de minst vervuilende oplossing - werd met succes gedwarsboomd door Greenpeace. En de executie van de Nigeriaanse milieu-activist Ken Saro-Wiwa wees de wereld op de aanwezigheid van Shell in een land met een moorddadige militaire dictatuur.

Herkströter was de man die de vinger op de zere plekken legde. Niet alleen scherpte hij de gedragscode van het concern aan en introduceerde hij daarover een jaarlijkse verslagglegging. Ook sloeg hij aan het saneren. In Nederland was bijvoorbeeld een reorganisatie bij de raffinaderijen in Moerdijk en Pernis al in 1993 ingezet. Vervolgens waren de hoofdkantoren van de Groep aan de beurt. Dertig procent van de werknemers in Londen en Den Haag kon op zoek naar ander werk. De productiekosten (per eenheid product) moesten en gingen ook omlaag, ieder jaar met een paar procent. Het werkkapitaal moest en ging omlaag.Allemaal tactische ingrepen die het cijfertje van 7,9 procent langzaam omhoog brachten. Tot 13,2 procent in 1996.

In de teamcultuur van Shell werd er ook gewerkt aan een strategische heroriëntatie, aan een nieuwe organisatiestructuur en aan een herscholing van het management.

De strategie van Shell blijft gericht op olie, gas en petrochemie. (Hoewel de diversificatie in de chemie door sommige managementgoeroes nog steeds niet bijzonder wordt gewaardeerd. “Oliemaatschappijen hebben in het algemeen misgeschoten in de chemische industrie”, schreef Robert Heller in zijn boek In search of European excellence. “Managen buiten de petroleum is nu eenmaal niet de grootste kracht van een olieman.”)

Extra aandacht krijgen gas - dat relatief belangrijker wordt, met name als vervanger voor kolen in landen als India en China - en duurzame energie. Dat laatste is bestempeld tot een nieuwe kernactiviteit. Shell gaat de komende vijf jaar 500 miljoen dollar investeren in zonne- en biomassa-energie. Beetje weinig, vindt de milieubeweging. Verder is Shell inmiddels begonnen met het verkennen van elektriciteitsproductie, via een vijftigprocentsbelang in InterGen, een producent van elektriciteitscentrales.

De opmerkelijkste nieuwe strategische invalshoek van de afgelopen jaren is dat Shell nu voluit gaat concurreren met supermarktketens als Ahold (Albert Heijn) en het Franse Carrefour en met fast-foodrestaurants als McDonald's in de slag om de haastige klant. “We willen oplossingen bieden”, zegt Moody-Stuart. “Dat kan met gemaksvoeding.”

Shell heeft in Frankrijk restaurants geopend onder de naam Escapade. In Australië is Shell de franchisenemer van Burger King. Shell heeft al 3.000 minisupermarkten. Niet alleen bij bezinepompen, maar soms ook op plekken waar geen benzinepomp te bekennen is. Bijvoorbeeld in een leegstaand Shell-kantoorgebouw in het centrum van Londen of in het centrum van Helsinki.

In Nederland kiest Shell soms voor een winkel van partner Albert Heijn bij het pompstation, maar nog vaker voor een winkel van de eigen Shell-formule: Select.Investeren in winkeltjes in niet zo kapitaalintensief als grote petrochemische complexen en derhalve goed voor de cijfertjes.

Maar veelzeggend was een uitval van van Ahold-topman Cees van der Hoeven, eerder dit jaar. “Een pompstation met een Albert-Heijnwinkel doet het veel beter dan een pompstation met een eigen Shell-Selectwinkel.” De gedaanteverandering die Shell doormaakt sinds de rekensommetjes van Herkströter, omvat behalve de kostenverlagingen ook een nieuwe organisatiestructuur die gepaard moet gaan met de cultuuromslag. De organisatie is op zijn kop gezet. Flexibeler en dichter bij de klant, is het devies.

De matrix-structuur die in 1959 door McKinsey was ontworpen - en die bijdroeg aan de voorsprong van Shell op zijn concurrenten - is in 1995 platgeslagen, wederom met hulp van McKinsey, Shells interne management-consultancy afdeling LEAP (Leadership & Performance Operation) en vele andere consultancy-bureaus.

De geografische structuur die samenviel met de productgewijze ordening is vervangen door business-groups die enkel per product zijn georganiseerd. Shell had zeven tot acht managementlagen, nu zijn het er drie.

Om te zorgen dat op de verschoven stoelen ook een nieuw soort manager kwam te zitten, heeft Herkströter bovendien in de afgelopen jaren honderden van zijn topmanagers letterlijk het bos ingestuurd, bijvoorbeeld op cursus in Nederland, waar ze in de regen samen over muren moesten klimmen. Moody-Stuart werd door zijn collega's op video gezet terwijl hij met een blinddoek om door het kantoor zijn weg zocht.

De boodschap was dat zelfs de ingenieurs, de analytisch denkende bèta's van Shell, het antwoord niet meer hebben. Twijfelen mag - overal in het bedrijfsleven - dus ook bij Shell. Diversiteit moet, meer nieuwelingen in de hogere rangen die nu nog worden gedomineerd door Nederlandse en Britse blanke mannen.

“Een tricky middellangetermijn doelstelling is het vinden van creatieve geesten die gebruik kunnen maken van het grootse, sterke bouwwerk dat Shell is”, zei Moody-Stuart vorige maand in de Financial Times. “Die moeten we vangen, laten groeien en vermenigvuldigen.”

Leidinggeven vanuit het hart, noemt Pauline van der Meer Mohr dat. Zij geeft het hele jaar door cursussen aan Shell-managers in een hotel in Soestduinen. Met een 'holistische' benadering. “We bedoelen te zeggen dat het leven pas zin krijgt op het moment dat je achter je bureau gaat zitten, maar dat het werkdeel volledig verweven moet zijn met alle andere elementen van je bestaan. Veel bedrijven vragen van de mensen om hun persoonlijkheid min of meer bij de voordeur achter te laten als ze 's ochtends het bedrijf binnen stappen. Daar had Shell in het verleden ook een handje van.” Of, zoals haar collega Gary Steel het in Shell Venster verwoordde: “Shell-mensen lachen niet, huilen niet en praten nooit over geld. Dus alles volstrekt tegengesteld aan het gedrag van normale mensen. In mijn visie is LEAP (dat de cursussen geeft) gericht op het humaniseren van de Shell-werknemer.”

Moody-Stuart is zich bewust van de kritiek op de aandacht voor dergelijke 'zachte' onderwerpen. “Cynici noemen het verspilde moeite en vinden dat we meer tijd moeten besteden aan het verkopen van benzine', zei hij tegen de Financial Times. “Maar ik heb mijn managers in Maastricht ook verteld dat, als ze hun financiële doelstellingen niet halen, ze dead zijn.”

Die financiële doelstellingen worden dit jaar niet gehaald. Het cijfertje voor de ROACE, waar Herkströter in 1994 de nadruk op legde, is weer gedaald. Van 11,2 procent in de eerste zes maanden van 1997 tot 10,2 procent in de eerste helft van dit jaar. En in de speech van afgelopen vrijdag verklaarde Moody-Stuart dat de gewenste 12 tot 15 procent voorlopig niet bereikt zal worden - al blijft de doelstelling van 15 procent in 2001 overeind staan. Shell heeft de tijd niet mee. De vraag naar brandstoffen lijdt onder een aantal milde winters, wellicht veroorzaakt door El Niño. Daar komt het onderlinge geruzie van de olieproducerende landen van het ontkrachte oliekartel OPEC bij. Die kunnen het niet eens worden over het beperken van hun veel te hoge productie. En vanaf begin dit jaar zakte de vraag nog verder weg door de Azië-crisis en de gevolgen van die crisis in andere werelddelen.

De financiële doelstellingen van Shell waren gebaseerd op een olieprijs van 18 dollar per barrel. De prijs ligt al maanden een paar dollar lager. En Shell houdt er inmiddels rekening mee dat de prijs de komende twee tot drie jaar zal fluctueren tussen de 12 en 16 dollar.

De problemen doen trouwens niet alleen Shell pijn. Iedereen in de bedrijfstak heeft er, in meerdere of mindere mate, mee te maken. Daarom steken begin oktober de topmannen uit de olie-industrie in Venetië de koppen bij elkaar om te zoeken naar oplossingen. Het gonst in de oliewereld van de fusiegeruchten.

Vorige maand maakte British Petroleum bekend de Amerikaanse maatschappij Amoco te zullen overnemen. Shell en Texaco zijn het onlangs al eens geworden over de bundeling van hun raffinage- en verkoopactiviteiten in Europa, zoals ze dat eerder al hadden gedaan in de Verenigde Staten. BP en Mobil vormden vorig jaar een gezamenlijke onderneming in Europa.

“Voorzichtig rentmeesterschap”, noemde Cor Herkströter bij zijn aantreden de manier waarop hij Shell wilde bestieren. Het voorzichtige lijkt definitief verleden tijd. De nieuwe topman Moody-Stuart die overal in de wereld 'met zijn laarzen in de oliebagger' heeft gestaan, moet de weerstand tegen de transformatie breken. Vooral bij de 'koninkrijkjes' in Europa. De plannen om die nationale bolwerken te sluiten, zo weten waarnemers, lagen al geruime tijd op de plank. “Nu de economische omstandigheden in de wereld snel verslechteren, hebben ze een kapstok om ze versneld door te voeren”, zei een analist. “Eigenlijk verbaast het me dat ze er nog zolang mee hebben gewacht”, voegt een bedrijfsadviseur er aan toe.