Andere columnisten

22 FEBRUARI 2001

Tafelmanieren

Door Wynold Verwey
Wie dacht dat gebrek aan tafelmanieren een zwak excuus is voor mislukking van een poging tot samenwerking, komt te laat. Ruzie over de vraag of pizza's al dan niet aan het bureau kunnen worden opgepeuzeld is één van de redenen dat James Kinsella, ex-topman van het internetbedrijf Tiscali, er de brui aan heeft gegeven. Kinsella kan niet met de andere topman van dat bedrijf, Renato Soru, door één deur. Kinsella over Soru: hij is bemoeizuchtig. Soru over Kinsella: hij is opdringerig. Aldus de Financial Times van maandag.

Hoe bemoeizuchtig mag een opperbaas zijn? En: is tweehoofdig leiderschap gedoemd tot mislukken?In het algemeen geven topmannen de indruk alles te willen besturen, bemoederen, controleren en besnuffelen. Stafdirecteuren steunen en kreunen onder onstilbare regelzucht van de top. Paradoxaal genoeg neemt die alleen maar toe naarmate het hoofdkantoor verder verwijderd is van alledaagse zaken als productie en verkoop. Een en ander is verklaarbaar doordat het topmanagement veelal zijn sporen heeft verdiend in de operaties, respectievelijk goede herinneringen bewaart aan de tijd ‘dat alles kon.

De topman kan het blijkbaar niet laten. Notulen van werkvergaderingen van willekeurige afdelingen worden becommentarieerd en teruggestuurd naar het verbaasde afdelingshoofd. Klachten van functionarissen worden op grond van relaties uit het verleden aangehoord en opgelost zonder dat diens baas iets weet. Subsidies worden onderhands uitgedeeld, ook als die in strijd zijn met het door hemzelf goedgekeurde beleid.

Hoezo anderen voor de voeten lopen? Het is toch zijn tent? Volgende week komt hij met dertig collegas langs bij de grote fabriek. Kan de productiedirecteur ervoor zorgen dat alle lopende banden draaien? Misschien kan dat onderhoud even worden uitgesteld? Topman op bezoek bij de nerveuze directeur van de Amerikaanse vestiging die kantoor houdt in een gebouw waar niet gerookt mag worden. Topman steekt een sigaret op. En nog een. Hoezo, het is toch mijn tent?

Pikant bij dit alles is dat de mensen die geacht worden onder dit gedrag te lijden er meestal geen problemen mee hebben. Sommigen vinden het zelfs wel macho dat hun opperbaas zo zichtbaar de regels aan zijn laars lapt. Ook wordt het gezien als een bewijs van macht. En in veel gevallen gaat de pose van onaantastbaarheid samen met compromisloze betrokkenheid: de topman stáát blijkbaar ergens voor. Toch loopt dit soort leiders risicos. De omgeving is immers geen speeltuin meer. De Lone Ranger van weleer moet vandaag zijn weg zien te vinden in een pandemonium van grote en complexe organisaties, interculturele misverstanden, veeleisende financiële markten, morrende aandeelhouders, een kritische en onstabiele publieke opinie, schaarste aan managementtalent en eigenwijze medewerkers. Hij kan zich steeds minder veroorloven.

Je zou daarom denken dat vaker gekozen wordt voor tweehoofdig leiderschap. De voordelen zijn op papier overtuigend. Van de hedendaagse topmanager worden minstens twaalf topkwaliteiten variërend van teamgeest tot individualisme verwacht die nimmer in één persoon aanwezig kunnen zijn. Verder neemt de gemiddelde effectiviteit van de topman snel af: bij de 100 grootste ondernemingen in de VS en het Verenigd Koninkrijk houden ze het niet langer dan vier jaar aan de top uit. Een ander argument is de schoksgewijze inkrimping van de wereld via fusies, internet en strategische allianties. Daarom beginnen veel ‘gelijkwaardige fusies met twee mensen aan de top om er binnen enkele maanden nog maar een over te houden. Bob Eaton (Chrysler) droop kort na het ontstaan van Daimler-Chrysler af nadat duidelijk was geworden dat de Duitse bloedgroep onder aanvoering van Jürgen Schrempp haar wil had doorgedrukt. Citicorps overname van Travelers Group begon eveneens zo mooi met twee man aan de top, maar ook zij stuitten op onverenigbaarheid van karakters. De tegenstelling is dat diezelfde onwrikbaarheid van karakter hun op dat topniveau heeft gebracht. Maar in de meeste gevallen bestaat de valkuil in beider onbekendheid met de nieuwe organisatie zodat de een gemakkelijk tegen de ander kan worden uitgespeeld.

Bij Unilever werkt het wel. De twee voorzitters hebben het voordeel dat zij uit de organisatie zelf komen en goed op de hoogte zijn van alle gevoeligheden. Zij kennen iedereen die binnen Unilever belangrijk is. Daarnaast hebben zij een goed uitgedokterde verdeling van verantwoordelijkheden, inclusief bevestigde affiniteit met de Nederlandse en Britse afkomst.

Het sleutelwoord voor succesvol tweehoofdig leiderschap is gemeenschappelijke nestgeur. De twee gelukkigen hebben dezelfde tafelmanieren plus een diepgevoeld respect voor elkaar. Zij voelen elkaar blindelings aan en kijken wel uit voor wederzijdse verrassingen. En tot slot geven zij de indruk op vertrouwenwekkend niveau boven de partijen te staan.

De pizzaruzie tussen de heren Kinsella en Soru is daarmee een klassieker avant la lettre. Effectief leiderschap staat of valt bij de mogelijkheid te delegeren en het management zijn dagelijkse werk te laten doen. Dat soort topman is geen macho maar een evenwichtskunstenaar die net genoeg belangstelling voor de dagelijkse gang van zaken toont om betrokkenheid te laten prevaleren boven bemoeizucht.

verwey@wanadoo.be