JL HELDRING
ROEL JANSSEN
CS VRIJDAG
ELSBETH ETTY
YOUP VAN 'T HEK
KAREL KNIP
PAUL DE LEEUW
LEO PRICK

Piercing met bolknak

WYNOLD VERWEY

Morgen komt Unilever met de resultaten voor het jaar 2000. Het staat vast dat er nogal wat is uit te leggen. Deze keer zullen de vragen in mindere mate betrekking hebben op de koele cijfers. De aandacht gaat morgen uit naar andere zaken, en wel de voortgang die het bedrijf maakt met de sanering van de merkenportefeuille.

Het is de bedoeling dat Unilever de komende jaren 1.200 zwakke merken schrapt, waardoor de 400 sterkste overblijven. In die laatste groep zitten Dove toiletzeep en Magnum-ijs. Unilever heeft ervoor gekozen om af te slanken teneinde sterker te worden.

Daartegenover staat Coca-Cola. Dat bedrijf gaat juist aandikken om sterker te worden. Coca-Cola komt met een mitrailleurvuur van nieuwe dranken en drankjes. Het bedrijf geeft de indruk voor elk individu iets onder de kurk te willen hebben. Het wordt haast intiem.

Zowel Unilever als Coca-Cola doen in wereldmerken. De vraag is hoe werelds een wereldmerk nog kan zijn en waar de risico's van een flop liggen.

De boekjes zijn heel helder over de vereiste karakteristieken van een groot merk. De belangrijkste eigenschap is relevantie. Dat wil zeggen dat het merk slaat op een product van onberispelijke kwaliteit. Gilette bedrijft merkenbeleid door miljoenen dollars per jaar te investeren in onderzoeksprogramma's die garanderen dat hun scheermesjes de best mogelijke kwaliteit hebben. Relevantie is een ruim begrip. Ook de mening van de consument over het maatschappelijk beleid van het bedrijf achter het merk weegt mee.

Een tweede belangrijke eigenschap van een groot merk is consistentie. Dat wil zeggen dat een merk door de jaren heen gelijkgestemde boodschappen moet doorgeven, anders krijg je spraakverwarring. Het Deense biermerk Carlsberg is daar niet goed in. Enerzijds wordt het merk afgedrukt op de shirts van tandeloze Britse voetballers. Maar ook zie je romantische kleurenfoto's van eenzame vrachtwagens op kronkelende bergweggetjes. Dit merk is een probleemgeval omdat consumenten niet kunnen rekenen op vaste associaties. Zij raken het spoor bijster.

Een derde karakteristiek is organisatorische discipline. Dat wil zeggen strikte beperking van bevoegdheden van productmanagers die het liefst eens lekker hun gang willen gaan. Een klassieker in dit genre is Bic, dat zijn successenreeks begon met balpennen, om daarna wegwerpaanstekers en vervolgens wegwerpscheermesjes op de markt te brengen. Omdat dit allemaal gebruiksartikelen zijn liepen de introducties mooi in elkaar over.

Maar toen Bic in 1989 ook parfums aan de man (en vrouw) wilde brengen, en wel via dezelfde distributiekanalen als die van de balpennen, waren de Bic-mensen verbaasd dat het niet aansloeg. Vele consultantsrapporten later werd duidelijk dat parfum een emotioneel geladen product is dat anders wordt ervaren dan een wegwerpaansteker.

De avonturen van Bic laten zien dat je je met merken minder kan veroorloven dan je denkt. De operatie bij Coca-Cola is dan ook niet zonder risico's. In tegenstelling tot twee jaar geleden, toen Coca-Cola hoofdzakelijk bestond uit het merk Coke, waaiert de onderneming nu uit naar alles wat én drinkbaar én handig verpakbaar is. Coca-Cola werkt inmiddels met vier verschillende drinkmomenten: verfrissers (Coke, etc.), dorstlessers (water), energie (vitaminedrankjes) en gezondheid (sapjes).

In Azië, proefterrein van alle merkenbouwers, verkoopt Coca-Cola nu 250 verschillende drankjes. Het risico van de operatie zit 'm in de geldstromen en de managementtijd die van de trouwe geldmachine Coke worden weggezogen. Een succesfactor lijkt mij dat ze de gepiercete whizzkids onder controle houden en de financiële controllers een extra bolknak toeschuiven.

Bij Unilever kunnen ze meepraten over de risico's van ongelimiteerd uitdijen. Begin vorig jaar controleerde het bedrijf nog 1.600 merken een verschrikking. Tussen 1992 en 1996 werden 100 ondernemingen met een veelvoud aan merken gekocht. Een nuchtere blik leerde echter dat 1.000 merken slechts 8 procent van de omzet realiseerden, en dat 400 bestsellers 90 procent voor hun rekening namen. Dit bewijst dat maar een heel beperkt productassortiment voor schaalvergroting in aanmerking komt.

De meeste levensmiddelen hebben een beperkt bereik omdat smaken te lokaal zijn. Een saus in Azië wordt gemaakt op basis van soja, in Latijns Amerika is het tomaat en in Europa bouillon. Eigenlijk hebben alleen lifestyle-producten (parfums, auto's, luxe-artikelen, jeans) de potentie om wereldmerk te worden. Zie de toiletzeep Dove: in 1991 werd die in 13 landen verkocht, nu in 75.

Wereldmerken hebben de eigenschap leidend te zijn. Dat wil zeggen richtinggevend qua prijsniveau, inkoopkracht, beheersing van de verkoopkanalen, marketingervaring, etc. Het risico van een wereldmerk is dat het inboet aan flexibiliteit en dat slechte gewoonten, zoals smijten met budgetten, met de mantel der liefde worden bedekt. Maar de introductie van een frisdrank met bijvoorbeeld sambalsmaak kost eveneens een vermogen en kan gevestigde waarden aantasten. Een merk staat nooit alleen, een wereldmerk nog minder. Het management van een merkenportefeuille komt overeen met het spelen van het Wohltemperierte Klavier: pas na heel veel oefening zie je dat de kracht zit in zowel het detail als in het geheel.

verwey@wanadoo.be