Dossier Shell

Nieuws

Portret van de onderneming

Jaar- en kwartaalcijfers

Shell's glasnost

Door Theo Westerwoudt
Cor Herkströter verlaat per 1 juli de hoogste post bij de Koninklijke / Shell Groep. De 'Gorbatsjov van Shell' is hij wel genoemd, omdat Herkströter een reeks vèrgaande veranderingen in gang zette. Gorbatsjovs imperium viel uiteen, maar dat van Herkströter mag er nog wezen. Het zit Herkströter alleen dwars dat hij op één belangrijk punt niet bereikt heeft wat hij wilde: een fors hoger rendement op geïnvesteerd vermogen.

Drs. C.A.J. Herkströter RA (Foto NRC Handelsblad, Vincent Mentzel)

Tachtig uur telt “een heel normale” werkweek voor de president-directeur van Shell, zegt Cor Herkströter, “maar dan moeten er geen bijzondere dingen spelen. En dat heeft zich nogal eens voorgedaan in de afgelopen zes jaar. Het was best een lastige periode.” De vraag of er nog leven is na zo'n intensieve periode bij Shell beantwoordt hij met een verbaasde blik. “Natuurlijk. Het is

een nieuwe fase in je leven.Je krijgt meer tijd voor jezelf, je wordt minder geleefd en kunt eindelijk eens je eigen agenda bepalen. Ik ben voorgedragen om voorzitter van de raad van commissarissen van ING te worden en ik sluit niet uit dat er nog een paar commissariaten bijkomen. Maar er moet tijd overblijven voor heel andere dingen. Ik vind het leuk betrokken te zijn bij de Erasmus Universiteit, als voorzitter van de raad van toezicht en als lid van de raad van advies van het Tinbergen Instituut.”

Maar de meeste zin heeft de Shell-topman “om iets in het onderwijs te gaan doen, sterk gericht op de toekomst. Met een universiteit ben ik serieus bezig om daar vorm aan te geven. Ik wil mijn ervaring, kennis en ideeën over toekomstige ontwikkelingen van deze maatschappij overbrengen aan jonge mensen, die ook hun creativiteit willen uitleven. Dat samenspel kan heel productief zijn.” De rest van zijn vrije tijd is voor hobby's: “Mijn vrouw en ik zijn hartstochtelijke lezers, ik ben gek op muziek, fotografie en dingen met mijn handen doen.”

Op de vraag hoe het voelt om heel rijk te zijn (een salaris van 2,5 miljoen gulden en een groot aantal opties die zijn omgezet in Shell-aandelen) zegt hij: “Ontzettend goed, al ben ik niet iemand die erg op geld gesteld is. Ik ben altijd rijk geweest, ook toen ik geen cent bezat. Mijn vrouw en ik hebben alles wat we nu bezitten zelf verdiend.”

Cornelius Antonius Johannes Herkströter (60), afkomstig uit een groot katholiek gezin in Venlo, volgde eind jaren '50 als werkstudent de studie bedrijfseconomie aan de Nederlandse Economische Hogeschool in Rotterdam en deed daarna in één adem door de opleiding accountancy. Dat vak vond hij “te passief”. “Toen ik voor de keuze stond om een baan in het bedrijfsleven te aanvaarden waarin ik meer zelf dingen kon gaan doen in plaats van adviserend bezig te zijn, heb ik die kans gegrepen.” Herkströter ging bij het mijnbouwbedrijf Billiton werken en kwam later, door de overname van Billiton door Shell, bij de oliemaatschappij terecht.

De topman zetelt op de hoogste etage van het Shell-hoofdkantoor aan de Carel van Bylandtlaan in Den Haag, waar de directievertrekken zeer ruim en licht zijn, met een prachtig uitzicht over de stad. Hij praat ontspannen maar gedecideerd, vooral als Nigeria en de bescherming van mensenrechten aan de orde komen.

In Fortune, het Amerikaanse blad dat Shell drie jaar lang op de lijst van 50 topconcerns de titel het machtigste bedrijf ter wereld toekende, werd hij een stolid calvinist genoemd. “Een rake typering? Nee. Hollanders worden in de VS wel gauw tot de calvinisten gerekend. Dat stolid (onverstoorbaar, standvastig) spreekt me op zich wel aan, maar het suggereert ook iets van onbuigzaamheid. Daarin herken ik mezelf niet.”

Shell was volgens de Financial Times in 1996 gemeten naar de totale beurswaarde het op één na grootste bedrijf en scoorde volgens Fortune het beste in omzet, winst, bezittingen en marktwaarde. Vorig jaar was de nettowinst van de Amerikaanse concurrent Exxon net iets hoger. Maar wat hem veel meer dwarszit is het rendement op geïnvesteerd vermogen dat terugzakte naar 11,4 procent. “Daarover ben ik niet tevreden. Dat ik wegga nu we wat dit betreft nummer zeven zijn van de zeven grootste oliemaatschappijen is helemaal niet leuk. Wel goed is dat we precies weten wat we daaraan gaan doen: een heroriëntatie van onze portefeuille. Daar zijn we druk mee bezig. Onze doelstelling om dit jaar 13 procent rendement te halen, wordt stevig doorkruist door de lage olieprijs, maar het blijft ons streven. In 2001 moet dat 15 procent worden.”

Heroriëntatie op Shells portefeuille betekent uitbreiding in de sector exploratie en productie van olie en gas, niet het inkrimpen van andere activiteiten, zo blijkt uit Herkströters woorden. “Over de hele range willen we een duurzame verbetering van de winstgevendheid. Procentueel hebben we van de zeven grootste olieconcerns het laagste aandeel exploratie en productie. Die sector levert wel de hoogste bijdrage aan de winst en die breiden we dan ook uit door een verdubbeling van de investeringen in vijf jaar. Onze verwachting is dat ons totaal geïnvesteerd vermogen in 2001 zal oplopen tot zo'n 100 miljard dollar, hetgeen moet leiden tot een nettowinst van 15 miljard dollar.”

“Het rendement is niet de enige graadmeter, maar voor de financiële wereld wel een belangrijke. In de olie- en gasreserves lopen we voorop, net als met olieproducten en vloeibaar aardgas. Bij de exploratie zijn we succesvol geweest, want we hebben veel meer gas-en olievoorraden gevonden dan de hoeveelheid die we produceren.”

Oost-Europa en Centraal-Azië noemt de president als de belangrijkste regio's waar Shell meer activiteiten gaat ontwikkelen, daarna komen Venezuela en het Midden-Oosten. “Kijk je naar Rusland dan zie je lange aanloopperiodes, bijvoorbeeld met onze projecten in Siberië en het eiland Sachalin. In Rusland is het politiek allemaal nog niet zo geordend dat je snel vergunningen en goedkeuring krijgt voor projecten. Dat weten wij uit ervaring.” Een versnelling kan optreden wanneer Shell er met haar partners Gazprom en Lukoil in slaagt om de Russische oliemaatschappij Rosneft over te nemen. Dat bedrijf wordt geprivatiseerd en heeft al talloze projecten, zoals op Sachalin en in Siberië. “We doen ons best, maar ik weet nog niet of het zal lukken”, zegt Herkströter. Hij noemt de financiële positie van zijn bedrijf “sterker dan van wie ook in deze branche. Het geld hoeft geen probleem te zijn, het vinden van echt goede investeringsprojecten is meer de bottleneck.”

Terugkeer naar de landen in het Midden-Oosten, waar Shell door de nationalisaties in de jaren '70 zijn belangen kwijtraakte, staat ook nog steeds op het verlanglijstje. “Daar kampen we nog steeds met een heel moeilijke politieke situatie. Wat Iran betreft zie ik daar langzaam maar zeker verandering in komen.”

“Dat optimisme put ik vooral uit de onderhandelingen tussen de Verenigde Staten en de nieuwe Iraanse regering onder leiding van de president Khatami”, aldus Herkströter. “Wij zijn zeer geïnteresseerd in het grote gasproject South Pars in het Iraanse deel van de Golf, dat we graag willen exploiteren. Het project bevindt zich echter nog in een fase van studies en niet in een stadium waarin beslissingen moeten worden genomen waarop Amerikaanse of andere richtlijnen van toepassing zijn.”

Die voorzichtigheid geldt ook een enorm pijpleidingproject voor het transport van aardgas uit Turkmenistan naar Turkije en mogelijk verder naar het westen. Drie alternatieve routes worden door Shell bestudeerd, waarvan één door de Kaspische Zee naar Baku in Azerbajdzjan en één door het noorden van Iran naar Turkije. Herkströter: “Als een normalisering van de Amerikaans-Iraanse betrekkingen inderdaad in het verschiet ligt, dan acht ik die laatste optie een heel reële.”

Per 1 juli 1993, een jaar na zijn aantreden als president-directeur van de Koninklijke Nederlandsche Petroleummaatschappij, werd Herkströter benoemd tot voorzitter van het Comité van Groepsdirecteuren. Begin dat jaar had hij al de vinger op een zere wonde bij het concern gelegd: het rendement was ver onder de 10 procent gedaald en moest nodig worden opgekrikt. De concurrentie haalde Shell in. “Ook mijn voorganger was er al mee bezig”, relativeert hij. Herkströter bepleitte een grondige reorganisatie, kortere beslislijnen en meer verantwoordelijkheid voor alle werknemers in het enorme concern, dat toen nog 117.000 personeelsleden telde.

“Als voorzitter van de Groepsdirectie heb je de verantwoordelijkheid om dat eerste zetje te geven, maar je moet er eerst voor zorgen dat je een draagvlak hebt voor ingrijpende veranderingen. Als ik het achteraf bekijk was het moment net goed. We zaten met 50 seniors in Engeland bijeen en we constateerden dat we allemaal hetzelfde wilden. Later, toen onze ideeën breder in het bedrijf werden getoetst, kreeg je vaak de reactie: het is hoog tijd voor veranderingen. Ik wil niet zeggen dat iedereen binnen het bedrijf dat proces omarmt. Maar we hebben een goede uitgangspositie om Shell in een leidende positie te behouden. Het vergt wel hard werken aan de toekomst. Laten ze dat maar doen en Herkströter gauw vergeten.”

Begin 1995 hield Herkströter een scherpe Talk to staff in Den Haag en Londen. Zelf nam hij de leiding van het organisatie-onderzoek waarbij McKinsey adviseerde. Er was sprake van overlapping in verantwoordelijkheden en taken, veel Shell-mensen vonden geen bevrediging in hun werk en er moest volgens de voorzitter een “veel grotere openheid en duidelijkheid” over het beleid komen.

De reorganisatie leidde tot een personeelsvermindering met 1.200 banen op de hoofdkantoren in Londen en Den Haag, en voor het hele concern uiteindelijk met meer dan 10.000 mensen. De 'vaste baan voor het leven' verdween. De regionale 'coördinaties' werden opgeheven, werkmaatschappijen in de 132 landen waar Shell actief is, kunnen nu direct bij de bedrijfssectoren in Londen en Den Haag advies vragen. Ook kunnen ze aankloppen bij de dienstverlenende organisaties. Maar als het goedkoper is, mag dat ook in de eigen regio, bij derden. Die veranderingen werden de laatste jaren gevolgd door een reeks nieuwe samenwerkingsvormen en moderniseringen in de chemie, de olieraffinage in Europa en de raffinage en verkoop in de Verenigde Staten.

Eind 1996 werden velen verrast door een speech van Herkströter die aandacht vroeg voor de “grote internationale dillemma's” waarmee het concern werd geconfronteerd, met als voorbeelden de afwijzende reacties in continentaal West-Europa op het plan om de Brent Spar af te zinken in de oceaan, en de mensenrechtensituatie in Nigeria. “We hebben geen oog gehad voor de noodzaak om het publiek informatie te verschaffen”, zei de voorzitter, en de omvang van grote veranderingen zoals de invloed van maatschappelijke groeperingen was “onderschat”. Shell had een reeks beoordelingsfouten gemaakt en verkeerde beslissingen genomen, door “een soort technocratische arrogantie die in technische bedrijven veel voorkomt”.

Het was hoog tijd om de Beleidsuitgangspunten (gedragscode) weer onder de loep te nemen. In maart 1997 kwam er na lang en intensief overleg binnen het concern en na een serie rondetafelgesprekken in alle werelddelen met maatschappelijke organisaties als Amnesty, Pax Christi en de milieubeweging een nieuwe tekst. Die is vooral aangescherpt op de passages over mensenrechten en milieu. In een rondetafelgesprek vorig jaar, georganiseerd door deze krant met oud-premier Lubbers en GroenLinks-fractievoorzitter Rosenmöller, zegde Herkströter toe dat de naleving van de gedragscode ook door onafhankelijke buitenstaanders geverifieerd kon worden.

“Ook met onze nieuwe code en de nieuwe openheid lopen we voorop”, zegt Herkströter nu. “In ons eerste Shell Report hebben we een aanzet gegeven die nog zal worden uitgebreid. Maar je moet wel eerst de juiste parameters vinden voor een goede verificatie, die zijn we nog aan het ontwikkelen.” De scheidende topman is blij met de eerste reacties. “Natuurlijk willen organisaties als Amnesty, Pax Christi en de FNV meer. Die reacties acht ik heel begrijpelijk. Maar we zijn een commerciële onderneming die geen politieke of bestuurlijke bevoegdheid heeft. We kunnen bijvoorbeeld geen garanties geven voor vakbondsrechten, dat is onze rol niet.”

De vraag of Shell ook minister Pronk - die het bedrijf verweet in Nigeria aan uitbuiting te doen - in de toekomst kan overtuigen, roept een felle reactie van Herkströter op: “Dat was een absurde uitlating. Wij werken in Nigeria uitdrukkelijk op basis van onze beleidsuitgangspunten, dat zijn onze normen. Het zou een aanfluiting zijn als we ons niet aan onze eigen gedragscode zouden houden. Bovendien, als wij ons schuldig zouden maken aan uitbuiting worden we daar niet lang getolereerd. We weten dat het een heel moeilijk land is, maar onze normen kunnen ook een voorbeeld zijn, een stimulans voor een politieke ontwikkeling in de richting van meer democratie.”