Cahier Baan

Nieuws

Achtergrond

Bedrijfsprofiel

Links

Reacties

,,Toch zou ik het weer doen', zegt Jan Baan. Ondanks de financiele problemen, de storm van kritiek en de dramatische koersval van het aandeel zou de oprichter van Baan Company opnieuw met eigen geld een web van bedrijven opbouwen rond de beursgenoteerde onderneming. ,,We hadden geen keuze', zegt hij. ,,Toen we in 1995 met adviseurs van McKinsey om de tafel gingen zitten was het duidelijk. We moesten groter worden. To lunch or be lunch. Anders had het bedrijf nu niks voorgesteld. Dan waren we overgenomen, of een toeleverancier geworden.'

Jan Baan (52) neemt er de tijd voor op zijn ruime bestuurskamer op kasteel Vanenburg in Putten. Hij loopt veelvuldig heen en weer naar de overhead-projector. Hij tovert een sheet op het scherm met een artikel in het Reformatorisch Dagblad. `Beter kort pijn lijden dan voortsukkelen', luidt de kop.

,,Dat was in 1989', zegt hij. ,,Die krant besteedde als enige aandacht aan onze toenmalige crisis, haha. We moesten reorganiseren en dat viel moeilijk uit te leggen. HCS, Infotheek en Multihouse (automatiseringsbedrijven die later in zware problemen zouden geraken of failliet zouden gaan, red.) kenden in die dagen juist hun glorietijd.'

De glorietijd van Baan kwam later, maar anno 1998 verkeert ook deze automatiseerder in een diepe crisis. Jan Baan is ervan overtuigd dat de huidige malaise niet meer dan een overgang is in een periode van nieuwe groei voor het bedrijf dat hij twintig jaar geleden oprichtte. De tegenslag zal zijn bedrijf sterker maken. Maar als Baan er weer bovenop is zal het wel voor goed veranderd zijn, denkt hij.

,,In de afgelopen drie jaar zaten we in het midden van een tornado', zegt hij. ,,We moesten groeien, groeien, groeien. Elk kwartaal opnieuw voldoen aan de verwachtingen van analisten.'

Een snelgroeiend softwarebedrijf met een torenhoge beurswaardering kent een hectisch bestaan. ,,Elke afnemer van softwarepakketten heeft geleerd dat je met een deal tot het laatste moment moet afwachten', zegt Baan. Het bedrijf heeft nieuwe contracten nodig om de verwachtingen van analisten waar te maken. In de laatste week van elk kwartaal zijn de Baanverkopers overal ter wereld in de kritieke fase van onderhandelingen.

“De afnemers houden je een worst voor', zegt Jan Baan. “En af en toe moet je daarvan een heel stuk laten wegeten, omdat je een contract absoluut nodig hebt. Maar de onderhandelingen worden ook centraal gecoordineerd. Als je ergens met een paar concessies een groot contract afsluit moeten de andere verkopers dat weten. Die kunnen dan harder onderhandelen. Je leert er mee omgaan. Vroeger lieten we de onderhandelingen doorlopen tot de laatste dag (voor het slot van het kwartaal, red.), later tot het laatste uur. Je kunt wachten tot de laatste minuut.'

In deze hectiek hield Baan lang stand. “Het is 13 kwartalen oorlog geweest', zegt Jan Baan. “Je groeit in chaos. Maar het is ons 13 keer achtereen gelukt.' De 14e keer ging het fout. Dit resulteerde in het forse verlies dat Baan twee weken geleden aankondigde en deze week definitief heeft gepresenteerd. “Van de zestig contracten waarover we in onderhandeling waren gingen er nul door.'

Voorzichtigheid bij investeerders als gevolg van een naderende recessie en het computerprobleem rond het jaar 2000 voerde Baan aan als excuus. Analisten zagen meer een imago-probleem, gevolg van een half jaar negatieve publiciteit. Wat ook de aanleiding mocht zijn, met de profit warning van bijna drie weken geleden begonnen voor Baan de problemen pas goed.

Grote banken begonnen aandelen in het softwarebedrijf te verkopen die hen door de investeringsmaatschappij van de broers-Baan (Vanenburg Ventures) in onderpand waren gegeven. De aandelen dienden als zekerheid voor een lange lijst van kredieten aan allerlei beginnende bedrijfjes in de informatietechnologie.

“In totaal had Vanenburg voor ruim een miljard geinvesteerd', zegt Jan Baan. “Dit geld was deels afkomstig van een herplaatsing in 1995 en deels van bankkredieten. Als zekerheid voor de kredieten hadden we aandelen Baan in onderpand gegeven. Toen dat gebeurde in de zomer 1998 was de koers nog bijna honderd gulden. We hebben zo'n zes procent van de waarde van de aandelen geleend. Dat leek veilig.'

Dit bleek een misvatting. Toen de aandelen in onderpand waren gedaald tot minder dan een vijfde van hun oorspronkelijke waarde verkregen de banken het recht hun zekerheden te gelde te maken.

“Een dag na de winstwaarschuwing begon een grote buitenlandse (Amerikaanse, red.) bank aandelen te droppen', zegt Jan Baan. “Daarna raakte ook een andere bank in paniek. De banken bleken te beroerd om naar andere zekerheden te kijken. We hadden alleen al voor tweehonderd miljoen aan tegoeden uitstaan. Bovendien zit er kapitaal in vele participaties en eigen bedrijven. Ik heb in een paar dagen tijd mijn vliegtuig verkocht. Er was voldoende te halen.'

Jan Baan kocht twee jaar geleden een vliegtuig om overal ter wereld werknemers te kunnen bezoeken. Baan: “Ik heb 600 uur in dat toestel gevlogen.' Een model van het toestel (een Falcon 900 CX), al wat Jan Baan rest, is verbannen naar een kast in een verre hoek van de kamer.

Intussen schroeft Vanenburg de investeringen in tientallen participaties drastisch terug om aan de eisen van de banken te voldoen.

“Alles wat niet winstgevend is moet worden afgekapt', zegt Jan Baan. Welke bedrijfsonderdelen daardoor gesloten worden en hoeveel van de omstreeks 2.000 werknemers in het aan Vanenburg gelieerde Baan-Web hun baan zullen verliezen wil hij nog niet kwijt.

Veel analisten vrezen dat de prive-investeringen van de broers Baan de resultaten en daarmee de koers van Baan Company hebben geflatteerd. Volgens Jan Baan hebben de ondernemingen waarin hij en zijn broer prive hebben geinvesteerd altijd op zakelijke gronden met Baan Company afgerekend. De vermenging tussen `zaken' en `prive' is in het verleden gegroeid.

“Toen we in '89 een crisis doormaakten hadden banken alles in onderpand', zegt hij. “Tot aan onze fiets toe. Dat hadden we vrijwilig beschikbaar gesteld. Wie was er anders zo gek geweest te investeren in zo'n raar softwarebedrijf.'

Sinds april vorig jaar maakte het aandeel Baan een dramatische koersval door. De suggestie dat de Baan-broers met opzet de koers op de beurs hebben opgeblazen doet het gezicht van Jan Baan betrekken. “Dan had ik daarvan al lang moeten profiteren', zegt hij. “Ik heb in februari 1997 voor het laatst een klein plukje aandelen verkocht.'

“Een pseudo-wereld', noemt Jan Baan, de financiele markten. Hij ziet zelfs een voordeel in de dramatische koersdaling van het aandeel. “Analisten hebben ons laten vallen', zegt hij. “De druk van de kwartaalcijfers is daardoor verminderd.' Het `nieuwe Baan' dat de voormalig bestuurvoorzitter voor ogen heeft zal veel meer dan voorheen geld verdienen met de verkoop van vaste standaardpakketten. Jan Baan ziet een grote toekomst in de samenwerking met Microsoft.

Zelden, zegt Jan Baan, heeft hij in het afgelopen half jaar zijn zelfbeheersing verloren. Alleen gisteren, toen een fotograaf van een landelijke krant het hem lastig maakte bij het instappen van zijn auto ging het even mis. “Spielerei', zegt Baan nu. “Moet ik even je camera grijpen, heb ik gezegd. Dat was even een kwajongensstreek. Echt driftig wordt ik niet zo gauw.'

Stress heeft hij wel veel gekend in de afgelopen maand. “Zelden heb ik me meer zorgen gemaakt dan de laatste weken', zegt hij. “Niet om het koersverlies. Geld heeft me nooit geobsedeerd. Maar Baan is een kind van me.'

Misschien nog belangrijker dan het lot van Baan Company zijn de consequenties die de problemen bij het beursgenoteerde bedrijf met zich meebrengen voor Oikonomos, de liefdadige stichting van de broers Jan en Paul. Twee van Baans 8 kinderen zijn actief rond Oikonomos (steun aan landbouw- en onderwijsprojecten in de derde wereld). “Ik wil mijn kinderen graag op die manier betrokken houden', zegt hij. “Dat is belangrijk voor me.'

Drie jaar geleden brachten de Baan-broers het economisch eigendom over de miljarden guldens waarde die hun bedrijf op de beurs vertegenwoordigde onder in Oikonomos. “We wilden de familie, onze kinderen, niet belasten met zoveel geld. Maar je moet ze wel laten zien dat ze niet onterfd zijn. Je moet zoiets aan de familie verkopen. Anders krijg je later drama's.'

Jan Baan is er vanuit zijn gereformeerde achtergrond van overtuigd dat zijn beproevingen door een hogere macht worden geregisseerd. “Op mijn positie krijg je een stukje trots. Dat is onnodig. We worden bestuurd, denk ik dan wel eens. Ik krijg niet graag tikken op mijn vingers, maar het is wel een leerproces.'

Na een vakantie met zijn familie in Canada besloot hij deze zomer op te stappen als topman van het bedrijf dat hij twintig jaar geleden oprichtte.

Het afscheid van zijn hoge positie heeft, meent Baan, op hem een louterende werking gehad. “Eerst ben je de man van het jaar. Dat kietelt je natuurlijk best een beetje. Overal waar ik kwam een groot applaus. Drie jaar geleden klapte er niemand. Nu roepen ze misschien boeh!'

In het dagelijkse bestaan van Jan Baan is sinds zijn aftreden weinig veranderd. “Hobby's? Ik geloof niet in vrije tijd. Ik geloof in zinvol bezig zijn. Ik ben altijd dienend bezig geweest. Ik kan goede dingen blijven doen voor het bedrijf. Misschien als een actieve commissaris, of als president-commissaris als de aandeelhouders dat goedkeuren.'